Gestión del Cambio en Áreas Digitales

marketing digital

Celebrando el comienzo del año 2014, dónde las principales fuentes del sector, auguran mejoras generales, siguiendo la presentación del último slideshare que he publicado  y dando continuación al Post anterior; planteo una aproximación a la Gestión del Cambio en Áreas Digitales. Entendido éste como la evolución del Social Media hacia el Business Social. Conviene mencionar como fuentes Principales en las que me he basado para escribir esta entrada, a @Brian Solís Blog &  @Business as Love.

Recordando el último paso, referido a Habilidades Directivas y Gestión del Talento, conviene indicar que la Alta Dirección necesita contar con el apoyo de equipos multifuncionales. El respaldo de su integración se traduce en planes de Marketing y Comunicación tradicional y digital tan sólidos como abiertos a modificaciones. ¿Cómo han de gestionar el talento de esos equipos multifuncionales los directivos de estas organizaciones?

Liderazgo Transformador.

Consumer Centric Experience como hoja de ruta hacia la Gestión del Talento.

De tal forma que, contemplan variaciones en función del propio del Social Media y de sus mediciones. Combinar el talento de perfiles muy específicos, otros multitareas o de programación, pero adaptados a ritmos de marketing , comunicación, y especializados. Todos ellos unidos y orientados en una misma dirección estratégica, eso sí, de doble sentido (tanto ascendente como descendente). Este es un cometido identificable con una señal hacia la siguiente salida rumbo al éxito: liderar, motivar, saber desarrollar y gestionar el talento de éstos equipos multifuncionales. La complicación radica en integrar sus aportaciones y combinarlas con las habilidades anteriores.

Los motivos a considerar contemplan el efecto de los medios de masas, que pasa a un segundo plano, mientras que la web 2.0  irrumpe con fuerza y gana posiciones. A su vez los nuevos líderes de opinión, que son individuos de referencia en todos los canales digitales, ejercen su influencia. En este punto es donde se distinguen los niveles ORM y SRM, en la medida en que difunden información y son fuente de nuevos contenidos y tendencias. Basten un par de afirmaciones para ilustrar esta cuestión, recurriendo a  una cita de @businessaslove: ” Todos hemos entrado desde cero en nuestras compañías. Lo que ocurre luego, sólo depende de tí“. Personalmente puedo añadir que “hay diferentes motivos y estilos del líder a la hora de gestionar equipos . Las competencias se asignan acordes al motivo que determina el estilo correspondiente”. No será lo mismo cooperar, dónde se facilitará la labor por parte del dirigente, que un espacio de autonomía  dónde se inspira asignando unas capacidades tales como anticipación estratégica, visión de los objetivos, influencia, innovación, o, incluso, convirtiéndose en un mentor.

Existen diferentes competencias de liderazgo y empleabilidad, tal y como acabo de describir, que se pueden esquematizar en la siguiente imagen:

Gestión del cambio

El liderazgo transformador como motor de la Gestión del Cambio

Desde el entorno interpersonal al ámbito estratégico, los objetivos para dirigir equipos en este momento de gestión del cambio serían:

  • Promover una cultura organizativa centrada en las Personas.
  • Desarrollar el talento y las competencias de liderazgo necesarias para crear una cultura que facilite una convivencia virtual de vida laboral, familiar y, por supuesto, personal.
  • Fomentar el compromiso de los miembros del equipo y con ello la viabilidad del área para la que se fijan los objetivos.

Existe un precedente, inspirado en la línea de investigación que sostiene Brian Solís, en el que la evolución de los negocios sociales – tal como lo conocemos actualmente -, se remonta a The Cluetrain Manifesto del año 1990 . Sus autores predijeron que los mercados se convertirían en conversaciones.  Afirmar,  que los consumidores ya no esperan a que las empresas les dirijan su comunicación a través de la publicidad, usos y beneficios de sus productos, sino que ellos mismos comparten sus experiencias y opiniones en Internet. Por este motivo, dichos pioneros sostienen que los mercados son conversaciones y que las empresas y marcas deben encontrar el modo de participar de dichas conversaciones para poder así, comunicarse de forma personal y directa con sus consumidores. En suma, beneficios procedentes de invertir tiempo y dinero en crear comunidades virtuales.

En coherencia, se necesitan líderes con visión estratégica, valientes. Profesionales que apuesten por las nuevas tecnologías para adaptar sus organizaciones, hacia cambios que anticipar. Lo normal es que impulsen la integración de la cultura digital en sus estrategias internas y externas de negocio, transparentes, auténticos en sus actos y comportamientos, que potencien las relaciones y el trabajo colaborativo, impulsores y ejemplo de la marca de la compañía, de cómo es su organización y cómo se trabaja en ella.

El liderazgo para que una empresa sea productiva actualmente, no basta con que el área se esfuerce más y aumente la rentabilidad. Ha de  introducir de forma activa nuevos procesos de negocio y tecnologías. Implementando la transformación activa de los valores iniciales planteados a través de una coordinación eficiente que genere la solidez en la que asentar el departamento. Al mismo tiempo, la empresa ha de ser capaz de gestionar y ofrecer apoyo a ese tipo de productividad en toda la organización. Todo ello para obtener la relevancia producto de una suma de parámetros….. 

Visisbilidad, Diferenciación  y Competitividad

Camino de la mágica noche de Reyes Magos, me encantará encontrarme vuestros feedbacks, como siempre.

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Un comentario en “Gestión del Cambio en Áreas Digitales

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