Cuadro de Mando Integral & Resultados

Cuadros de Mandos Integrales
Cuadro de Mando Integral = Organizativo, Estratégicos, Departamentales y operativos.

La visión que tenemos en diferentes devices, del cumplimiento de una misión empresarial se contiene en un Cuadro de Mando Integral (CMI). Una representación gráfica y visual que permite, en tiempo real, controlar y supervisar el logro de Objetivos parciales: a largo o medio plazo y asignados a cada Departamento. En este sentido, hablamos de un CMI como de una herramienta de gestión propia de técnicas directivas que contribuyen a la toma de directrices estratégicas. Es, en la implementación de estas decisiones, de donde se va a obtener una información puntual y periódica sobre el nivel de consecución de distintos parámetros – financieros, de producción, comerciales… -, que previamente han sido contemplados en un Plan Director. Gracias a los indicadores de desempeño (Kpi´s) del proceso que se han fijado para cada etapa, en sus distintas fases pueden realizarse ajustes que midan los efectos del día a día y permitan tomar medidas sobre su eficacia o eficiencia. Todo ello para conseguir el máximo propósito que es la Rentabilidad de la Organización o Institución (ROI).
Partiendo de una observación de índices de alto valor informativo, se pueden vislumbrar señales o sospechar síntomas de correcto o mal funcionamiento del sistema. De ahí la importancia que tiene establecer una jerarquía que viene dada por cuatro categorías básicas de CMI.

  1. CMI-Organizativo. Es el más global, concluyente y definitivo al proporcionar una perspectiva general de la consecución de Objetivos Institucionales, Corporativos y/o Empresariales
  2. CMI-Estratégicos. Definen los valores esenciales de la organización en relación con su Misión y Visión a largo plazo. Por esta razón serán coherentes con la Cultura de la Empresa o Institución, pública o privada, y son la base de su Comunicación.
  3. CMI-Departamentales. Delimitan los objetivos básicos asignados a cada área, de una manera coordinada y buscando sinergias entre ellas. En suma, útiles son los para la gestión del cambio (innovaciones en la organización), en periodos breves de tiempo.
  4. CMI-operativos. Por su naturaleza táctica son el reflejo de cifras y porcentajes en instrumentos de medición. Gracias a diversas aplicaciones informáticas se recopilan las consecuencias directas y circunstancias cotidianas de órdenes, instrucciones e indicaciones de rango superior: la materia prima del imprescindible reporting.
Tabla para un Cuadro de Mandos Integral
De los Objetivos a la Rentabilidad expresada en términos de Resultados.

Definidos brevemente, de cada uno de ellos cabe hacer una descripción elemental que, a su vez, dé una idea de su complejidad. Determinar un grado de rentabilidad requiere de unos conocimientos y una experiencia que para nada son comparables a la hora de analizar unas respuestas positivas o negativas. Esta es la diferencia esencial entre un CMI de un CEO y un Dashboard de un Community Manager, entre un Alto Directivo y un Becario, ya que discurren entre argumentos, razones o motivos radicalmente diversos:

  • CMI-O. Contiene indicadores determinantes ya que miden el impacto de cada actuación institucional sobre el entorno de esa Organización. Refleja su actividad interna y las consecuencias de sus actuaciones – económicas y sociales– en los calendarios de ejercicios contables. A título de ejemplo, evalúan las huellas que facilitan sus gráficas a la Alta Dirección con el formato de métricas financieras o no financieras:
  • Cuantifican objetivos que reflejan el Beneficio de una Organización.
  • Recogen los derivaciones de múltiples estrategias de su Plan Director.
  • Monitorizan la permanente actividad del Modelo de Negocio.
  • CMI-E. Al fijar los itinerarios principales en hojas de ruta, su relevancia está en permitir conocer las desviaciones que se están produciendo en las previsiones. En ellos se producen las constataciones o advertencias de riesgos inminentes que están teniendo, en la puesta en práctica del cronograma, las estimaciones teóricas. Al no haberse realizado desde la intuición y sí desde la información documentada, descubren la pertinencia del criterio así como del estilo de dirección a aplicar. Un caso concreto puede ser el relativo a la Planificación de Recursos Humanos en relación al nivel de temporalidad de las contrataciones.
  • CMI-D. Debido a que son específicos para cada área de la organización, desde su estructura de jefatura de mandos intermedios a la labor supervisión de controladores indican el grado de cumplimiento de un objetivo en relación con los costes previamente establecidos. Por ejemplo, la relación entre el éxito de un plan de formación y los recursos utilizados.
  • CMI-o. Conocidos como Score Dashboards sus minúsculos detalles llevan asociadas numerosas tareas y rutinas técnicas propias de horarios. El data mining que supone localizar, evaluar y reportar cada respuesta positiva o negativa supone clasificar y calificar cada efecto en sitios físicos y lugares virtuales. Es decir, las secuelas inmediatas de cada actuación (evento) de los planes de acción.

Bajo este punto de vista, la noción de dashboard, se puede convertir en un CMI global donde podemos representar muchos objetivos que indican cómo va la estrategia propuesta. Los indicadores de rendimiento o  KPIs, son la contribución de cada canal a si los objetivos, se van cumpliendo o no. Ello permite una correcta medición de la estrategia y evaluar los objetivos, y si existen desviaciones con respecto al objetivo global.
En un escritorio de cualquier ordenador, dependiendo de las autorizaciones de acceso a sus sistemas operativos, se puede delimitar un valor de eficiencia (rentabilidad) sopesando los ratios de eficacia (en función de cada asignación de responsabilidad). Hablaríamos en términos de la reputación de una corporación o empresa– brand equity -, del prestigio de sus marcas o servicios – brand experience -, de la identidad basada en la calidad de sus productos o referencias – brand association – y de la imagen que, finalmente, percibe e interpretan de todo ello los ciudadanos, sean o no clientes o usuarios – brand content -.
La secuencia Efectividad > Eficacia > Eficiencia > Efectos puede ser una interesante propuesta en el intento de organizar objetivos, decisiones, actividades y resultados. Todo ello con el fin estratégico de conocer si  las métricas del modelo de negocio se corresponden con el Plan de la empresa en su conjunto. Un reto tan esencial parece ser todo un desafío para las empresas lo han conseguido. Todo ello añadiendo que ahora es fundamental, alinear objetivos empresariales tradicionales con los digitales.
Ésta aproximación más científica que empresarial, se enfrenta al reto de integrar directrices estratégicas globales y departamentales, en el actual comportamiento (acciones) de las organizaciones, en su relación con los Social Media. En este proyecto, la definición de objetivos y su obligada e imprescindible alineación con los resultados conseguidos, lleva a contar con una estrategia de empresa (condición suficiente). A tal fin, puede resultar suficiente estimar posibilidades y oportunidades de vender, generar negocio, facilitar el uso del producto o promocionar la contratación del servicio y mantener  o incrementar la reputación de marca.
Como es coherente, será en el valor global de múltiples métricas donde se cuantifican los objetivos estimados (entendidas como previsiones). En paralelo, se utilizarán las herramientas que ayudan a tomar decisiones sobre los indicadores de rendimiento KPI´S de éstos y que, lógicamente, serán las mismas (acordes) que se utilizarán para verificar el grado de eficacia de las acciones ejecutadas.
La siguiente tabla, bien puede explicar la evolución desde una pirámide al embudo que supone contemplar las figuras desde la comunicación en 360º:

Piramide (ROI) a Embudo (IOR)
De la clásica pirámide de mando al actual embudo de conversión.

Partiendo del presupuesto de una estrategia general de empresa, que contemple integrar esta configuración para un Social Media Plan SMP), dicho documento tan singular como específico correspondería constituirse por primera vez – cuando menos – con la misma base conceptual de su correspondiente CMI. Una medida de puro sentido común que sorprende comprobar que no se acomete en muchos planes estratégicos de SMP. La mayor parte de las ocasiones, surgen de  suplantar planes directores corporativos e incluso al margen de “planes de marketing convencionales” (a los que convendrían complementar, dar soporte y en cuyo seno se deberían de consolidar).
Diseñar estrategias, ser capaces de medirlas a través de los CMI, corregir desviaciones y mejorar los resultados globales conforman un horizonte sobre el que volver a analizar, diseñar y  tomar decisiones estratégicas más consistentes y económicamente viables.

Gestión del Talento II. Equipos Hibridos Digitales: Motores del Cambio

Tras el adelanto, con una imagen en twitter, lo anticipado se convierte en un contenido a compartir…

Imagen de referencia - alternativa de Infografía
Fuente: raquelayestaran.com

Este post supone un paso más, dentro de mi línea de investigación y profesión actual, profundizando en la temática de Habilidades Directivas y Gestión del Talento (en Áreas digitales principalmente). Recordando que el objetivo es estimular a la Alta Dirección en la necesidad de contar con el apoyo de equipos multifuncionales  y transversales, que trabajen en diferentes tareas y respondan de forma única a su respectivo líder de equipo. Mientras este ha de ser capaz de integrar distintas disciplinas en una misma dirección. Hablamos de un complejo proceso que consiste en dirigir, administrar y negociar siguiendo una línea integrada. Contando con el respaldo de la Dirección de Área, estas actividades compondrán una sinergia que se traduce en planes de gestión sólidos e integrados para las Marcas.
Para ilustrar y definir los diferentes procedimientos puede visualizarse un esquema de la metodología de una Consultora:
Servicios clave que demuestran experiencia directiva y ejecutiva, tanto “en la línea” como en asesoramiento  al cliente. (Fuente: Join Forces)
Key findings, Experiencia directiva & ejecutiva, en asesoramiento al cliente. (Fuente: Join Forces)

Actualmente, resulta fácil encontrar a responsables de la gestión de organizaciones que avalan el papel relevante que tienen las Personas, tanto en el desarrollo como en el éxito de las mismas. Las variables de competitividad organizativa son, en gran medida, elementos vinculados al factor humano. Al guardar relación con sus habilidades, destrezas y competencias el capital humano cobra tal importancia que resulta  vital para las empresas gestionarlo de forma adecuada. Todo ello ha intensificado que el interés por la Gestión de las Personas haya crecido y que, cada vez más, se demanden puros especialistas en un área vital. Eso sí, liderados por responsables con un perfil más transversal, capaces de integrar nativos digitales con sistemas híbridos de medios tradicionales. “Aportar valor” es una virtud determinante a la hora de actuar, hoy por hoy, como Director.
Descrito el resultado general cabe concretar su aportación en las áreas de dirección estratégica digital. Especialmente en lo referido al desarrollo integral tanto de los conocimientos, como de las competencias de sus responsables. La consecuencia directa está en permitir una mejora valiosa en el proceso de consecución de los retos profesionales de sus equipos.
Un plus de optimización que puede jerarquizarse en cinco puntos:

  1. Comprender las claves del entorno, así como de los departamentos adyacentes, y los efectos que tienen en las campañas 360º, de las marcas.
  2. Obtener una visión estratégica global de la Dirección del Departamento y un foco de implementación basado en el liderazgo, la colaboración y la transversalidad de los equipos.
  3. Conocer las funciones y metas dentro de la organización y cómo pueden ser interrelacionarlas.
  4. Desarrollar las competencias directivas de forma individualizada para la gestión eficiente y eficaz, según objetivos, de los equipos en el ejercicio del liderazgo y en la toma de decisiones ganadoras. Es decir, aportar ventaja competitiva individual, global y un valor añadido como personas que trabajan para el mismo proyecto, tanto en la cadena de valor del área en la empresa, como en los planes aportados a las marcas
  5. Adquirir competencias y herramientas de Gestión del Cambio, para su implantación de forma exitosa y asentamiento en los respectivos teams y proyectos. Los ejes,  Estratégico y Táctico se desarrollarán simultáneamente priorizando y diferenciando entre la importancia del primero y las urgencias que atiende el segundo.

Para poderlos concretar en la práctica, existe un listado de aspectos que, apuntando a la innovación, plantean interesante distinciones sobre las que seguir avanzando:

Distinción de Coaching (Fuente: Pharmaretail - L'Oréal)
Distinción de Coaching (Fuente: Pharmaretail – L’Oréal)

Como puede apreciarse, la figura del entrenador se asemeja al perfil profesional del CEO, tal y como vengo manteniendo en post anteriores. Esto se debe a que se encuentran establecidas funciones como determinar objetivos, fijar metas y evaluar resultados de equipos que trabajan por proyecto. Como es lógico, considerando la asignación de tareas que ha realizado y que son acordes a variables internas de la organización. También a las externas de un entorno lleno de incertidumbre, que visualizar desde la cumbre de su puesto. En definitiva; marcar una estrategia soportada en una directriz única: gestionar el talento de las personas que participan den un proyecto, equipo, con el que alcanzar el logro del propósito empresarial.
Encargarse de un cometido tan relevante implica negociar entre diferentes niveles de discrepancia, apelando al sentido de la Innovación Colaborativa que lleva a reducir esfuerzos e incrementar resultados. Una técnica que se conoce como liderar en una sola dirección, perfeccionando la utilización de recursos, y aunando respaldos para obtener  ambientes que creen recompensas. Para ello se parte de un trabajo en equipo donde el alto nivel de compromiso y motivación de sus integrantes conduce a una retroalimentación. La fluidez de esta comunicación genera una corriente de liderazgo que justifica la inversión realizada en los Equipos Propios.
Esencialmente puede resumirse en las cinco líneas de un pentagrama que condensa las instrucciones de su actuación:

  • Integrando los nuevos perfiles de trabajo.
  • Asumiendo que los motores del cambio somos nosotros mismos, junto al equipo.
  • Organizando bien los procesos, definiendo quién los lleva a cabo.
  • Delimitando prioridades acordes a su valor, trascendencia e inminencia.
  • Diseñando ejes donde organizar mejor la información contenida en un Mapa Conceptual.

Algunas conclusiones provisionales apuntan a la máxima que da título a esta entrada: “somos motores del cambio de nuestros propios equipos”. Por tanto, debemos exigirnos transmitir mejor como lideres, ya que saber qué queremos es valioso e imprescindible para transmitirlo mejor a los equipos. Posteriormente se procurará generar engagement entre estos colectivos mediante fluidez transversal, no piramidal, participación y una aportación de ideas recopiladas en una dirección. Para ello es necesario la responsabilidad, implicación e involucración de todos los integrantes de la organización.
Ahora ya no es solo dirigir, sino liderar y conseguir alcanzar el Proyecto Meta confrontando filosofías, como las puntas de dos flechas que se encuentran en sentido contrario…

Añadir LEYENDA
Fuente: raquelayestaran.com

En Resumen: Sumar, aunar, sinergiar, aportar al mismo proyecto, Metas y objetivos compartidos.