Gestión del Talento II. Equipos Hibridos Digitales: Motores del Cambio

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Tras el adelanto, con una imagen en twitter, lo anticipado se convierte en un contenido a compartir…

Imagen de referencia - alternativa de Infografía

Fuente: raquelayestaran.com

Este post supone un paso más, dentro de mi línea de investigación y profesión actual, profundizando en la temática de Habilidades Directivas y Gestión del Talento (en Áreas digitales principalmente). Recordando que el objetivo es estimular a la Alta Dirección en la necesidad de contar con el apoyo de equipos multifuncionales  y transversales, que trabajen en diferentes tareas y respondan de forma única a su respectivo líder de equipo. Mientras este ha de ser capaz de integrar distintas disciplinas en una misma dirección. Hablamos de un complejo proceso que consiste en dirigir, administrar y negociar siguiendo una línea integrada. Contando con el respaldo de la Dirección de Área, estas actividades compondrán una sinergia que se traduce en planes de gestión sólidos e integrados para las Marcas.

Para ilustrar y definir los diferentes procedimientos puede visualizarse un esquema de la metodología de una Consultora:

Servicios clave que demuestran experiencia directiva y ejecutiva, tanto “en la línea” como en asesoramiento  al cliente. (Fuente: Join Forces)

Key findings, Experiencia directiva & ejecutiva, en asesoramiento al cliente. (Fuente: Join Forces)

Actualmente, resulta fácil encontrar a responsables de la gestión de organizaciones que avalan el papel relevante que tienen las Personas, tanto en el desarrollo como en el éxito de las mismas. Las variables de competitividad organizativa son, en gran medida, elementos vinculados al factor humano. Al guardar relación con sus habilidades, destrezas y competencias el capital humano cobra tal importancia que resulta  vital para las empresas gestionarlo de forma adecuada. Todo ello ha intensificado que el interés por la Gestión de las Personas haya crecido y que, cada vez más, se demanden puros especialistas en un área vital. Eso sí, liderados por responsables con un perfil más transversal, capaces de integrar nativos digitales con sistemas híbridos de medios tradicionales. “Aportar valor” es una virtud determinante a la hora de actuar, hoy por hoy, como Director.

Descrito el resultado general cabe concretar su aportación en las áreas de dirección estratégica digital. Especialmente en lo referido al desarrollo integral tanto de los conocimientos, como de las competencias de sus responsables. La consecuencia directa está en permitir una mejora valiosa en el proceso de consecución de los retos profesionales de sus equipos.

Un plus de optimización que puede jerarquizarse en cinco puntos:

  1. Comprender las claves del entorno, así como de los departamentos adyacentes, y los efectos que tienen en las campañas 360º, de las marcas.
  2. Obtener una visión estratégica global de la Dirección del Departamento y un foco de implementación basado en el liderazgo, la colaboración y la transversalidad de los equipos.
  3. Conocer las funciones y metas dentro de la organización y cómo pueden ser interrelacionarlas.
  4. Desarrollar las competencias directivas de forma individualizada para la gestión eficiente y eficaz, según objetivos, de los equipos en el ejercicio del liderazgo y en la toma de decisiones ganadoras. Es decir, aportar ventaja competitiva individual, global y un valor añadido como personas que trabajan para el mismo proyecto, tanto en la cadena de valor del área en la empresa, como en los planes aportados a las marcas
  5. Adquirir competencias y herramientas de Gestión del Cambio, para su implantación de forma exitosa y asentamiento en los respectivos teams y proyectos. Los ejes,  Estratégico y Táctico se desarrollarán simultáneamente priorizando y diferenciando entre la importancia del primero y las urgencias que atiende el segundo.

Para poderlos concretar en la práctica, existe un listado de aspectos que, apuntando a la innovación, plantean interesante distinciones sobre las que seguir avanzando:

Distinción de Coaching (Fuente: Pharmaretail - L'Oréal)

Distinción de Coaching (Fuente: Pharmaretail – L’Oréal)

Como puede apreciarse, la figura del entrenador se asemeja al perfil profesional del CEO, tal y como vengo manteniendo en post anteriores. Esto se debe a que se encuentran establecidas funciones como determinar objetivos, fijar metas y evaluar resultados de equipos que trabajan por proyecto. Como es lógico, considerando la asignación de tareas que ha realizado y que son acordes a variables internas de la organización. También a las externas de un entorno lleno de incertidumbre, que visualizar desde la cumbre de su puesto. En definitiva; marcar una estrategia soportada en una directriz única: gestionar el talento de las personas que participan den un proyecto, equipo, con el que alcanzar el logro del propósito empresarial.

Encargarse de un cometido tan relevante implica negociar entre diferentes niveles de discrepancia, apelando al sentido de la Innovación Colaborativa que lleva a reducir esfuerzos e incrementar resultados. Una técnica que se conoce como liderar en una sola dirección, perfeccionando la utilización de recursos, y aunando respaldos para obtener  ambientes que creen recompensas. Para ello se parte de un trabajo en equipo donde el alto nivel de compromiso y motivación de sus integrantes conduce a una retroalimentación. La fluidez de esta comunicación genera una corriente de liderazgo que justifica la inversión realizada en los Equipos Propios.

Esencialmente puede resumirse en las cinco líneas de un pentagrama que condensa las instrucciones de su actuación:

  • Integrando los nuevos perfiles de trabajo.
  • Asumiendo que los motores del cambio somos nosotros mismos, junto al equipo.
  • Organizando bien los procesos, definiendo quién los lleva a cabo.
  • Delimitando prioridades acordes a su valor, trascendencia e inminencia.
  • Diseñando ejes donde organizar mejor la información contenida en un Mapa Conceptual.

Algunas conclusiones provisionales apuntan a la máxima que da título a esta entrada: “somos motores del cambio de nuestros propios equipos”. Por tanto, debemos exigirnos transmitir mejor como lideres, ya que saber qué queremos es valioso e imprescindible para transmitirlo mejor a los equipos. Posteriormente se procurará generar engagement entre estos colectivos mediante fluidez transversal, no piramidal, participación y una aportación de ideas recopiladas en una dirección. Para ello es necesario la responsabilidad, implicación e involucración de todos los integrantes de la organización.

Ahora ya no es solo dirigir, sino liderar y conseguir alcanzar el Proyecto Meta confrontando filosofías, como las puntas de dos flechas que se encuentran en sentido contrario…

Añadir LEYENDA

Fuente: raquelayestaran.com

En Resumen: Sumar, aunar, sinergiar, aportar al mismo proyecto, Metas y objetivos compartidos.

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3 comentarios en “Gestión del Talento II. Equipos Hibridos Digitales: Motores del Cambio

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