#Customercentricity & Insigths

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Los procesos de analisis de datos, así como las técnicas avanzadas de recopilación para integrar diferentes fuentes de información: Bases de Datos y Comportamientos, son las claves para aportar valor a las estrategias de marketing y permitir el logro de empatizar con nuestros clientes.

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Cada día, ponemos más el foco en dar respuestas a preguntas de negocio, de retorno eficiente en los procesos y eficaces en los resultados. Desde la cúspide empresarial y en recorrido descendente, hacia un nivel de innovación y tendencias, encontramos un esquema que propone una visión propia, desde el marketing clásico/empresarial más tradicional al experiencial, integrado y centrado en la persona: User centric. Desde la cultura corporativa de las organizaciones y hacia sus stakeholders, conectando con ellos, con las personas. Conociendo al cliente, y la fase de relación entre Marcas y Usuarios, trabajando y diseñando estrategias alineadas desde el negocio, fases de escucha a través de herramientas, datos en bruto acumulados, interacción en su comunicación y efectividad del proceso. Es decir, integración del dato en un funnel de conversión que ayude a recoger insigths, respuestas, estados, momentos de ánimo, sentimiento, reacciones, experiencias entre las personas y las marcas. Facilitandonos así, conocer qué piensa nuestro cliente, y entender que necesita. En función de cómo elige, a través de sus modelos de atribución, descifrar qué contribución pueden aportar las Marcas, generando afinidad con ellos, e incluso anticipándonos a sus necesidades y generando nuevas, alinearnos a las expectativas de nuestros clientes, conectar  con ellos, generando valor.
A continuación mostramos imagen de la Pirámide de Maslow 2.0:

Pirámide de Maslow 2.0

Maslow-2.0

Fuente: Maslow 2.0

El posicionamiento de Marca, el objetivo y rumbo que se decide fijar con un sentido y en cualquier proceso, para finalmente crear una estrategia acorde a los parámetros anteriores. Los perfiles de clientes que capturamos, administramos y finalmente observamos, analizamos, para diseñar estrategias más acordes al objetivo de negocio y del cliente, el conocimiento de éstos para rentabilizar estrategias, el itinerario de navegación, rastro de los píxeles a partir de las cookies, todos sus puntos de relación con la marca, desde el Awareness, interés, deseo, acción, repetición de compra, loyalty, nurturing y cambio de marca, para despertar esa notoriedad, de nuevo.

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Marketing Integrado y Metricas de acción

Marketing Integrado y Métricas de acción

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Por razones profesionales y personales no acabe de publicar en diciembre 2014 este Post. Trabajo por cerrar para el Año fiscal de 2014, de Consultoría y Proyectos fin de Máster. Necesitaba mas dias para investigar aspectos mas concretos de esta entrada, sobre todo relacionados con los Post anteriores y que cerraban este año pasado. Finalizando el planteamiento progresivo que comencé en septiembre que me llevo, desde la cúspide empresarial al día a día del trabajo operativo. 

Mesa Redonda Moderada por Raquel Ayestarán (Evento UCM)

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Agradecer a Juan Carlos Marcos de la UCM, su invitacion a moderar la mesa redonda en las Jornadas de “Maestros de la Comunicación, los medios y la documentación”dónde he moderado la Mesa Redonda :

“Marketing Digitall: Retos y Oportunidades”

“Con ponentes que me acompañan, Elvis Santos y  Sascha Kraft de Shackleton Group,  José Miguel M. Feito de Arena Media; Diana Gavilán UCM,  Salvador Suarez, Territorio Creativo.es,  Luisfer Ruiz de Bedoya BBVA.

Empresas y ponentes de Territorio Creativo, ARENA Media, shackleton.

MODERA: Raquel AYESTARÁN”, Profesora UFV, ESIC. Consultora en Marketing Integrado 360º.

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Raquel ayestaran.com, Jornada de MK & Comunicación Digital y  en UCM

Raquel ayestaran.com, Jornada de MK & Comunicación Digital y en UCM

Business-Intelligence raquel ayestaran

Conocimientos que surgen de determinaciones efectivas: Business Intelligence.

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“La liquidez, ¿brota de la simple disposición de efectivo?”.

Una sencilla cuestión da pie a descender un peldaño más en la inteligencia del negocio. Especialmente en aquellos modelos de empresas acuciadas por el día a día, lo urgente, por la falta de crédito – financiero – y de solvencia – económica – que les permita acceder a dicho recurso. La mayor parte de las Teorías se resquebrajan desde los pequeños detalles de la evaluación inicial. El estado de la cuestión, la que atañe a cada organización, determina el control más o menos exhaustivo de ciertas partidas que resultan claves. Esas cuentas que todo manager tiene siempre a primer golpe de vista, tanto si se trata de clientes como de proveedores. Cualquier variación significativa se traduce en un ajuste del rumbo fijado por la Dirección y en un cambio de sentido en la supervisión. La falta de dirección estartégica clara, o proyectos urgentes,  suelen tener nula efectividad.

En la toma determinaciones, propia de este nivel de gestión del conocimiento en relación con la noción de Business Intelligence, los datos resultan clave. Tanto los producidos en su origen por la empresa como los que se van a explotar comercialmente, almacenar informáticamente, analizar estadísticamente y, por último, interpretar en tiempo real en cuadros de mando. La inteligencia va pasando por sucesivas transformaciones, según su naturaleza, y pasan desde la creatividad de un insight hasta la artificialidad con la que se delimitan responsabilidades en Marketing. Es decir, revisando lo que he tratado sobre big data, su impacto se constata en la cúspide del ámbito organizacional – corporativo -, en el empresarial, en el de marca y en la base de cada producto y/o servicio – operativo -. Toda la compañía está implicada en la información que se extrae a través de cada informe y, simultáneamente, se beneficia de ella. Sin lugar a dudas: de este conocimiento se obtiene una inteligencia competitiva (ideal para la planificación estratégica).

Resulta todavía más significativo que, todo lo anterior, esté aportando innovadoras pautas en la segmentación de clientes. Más precisa en lo relativo a satisfacer sus necesidades reales. La eficacia de las campañas será mayor al dejar de cuantificar variables “ociosodemográficas” y centrarse en proponer ofertas personalizadas a consumidores más exigentes. Dejarse de intentos, de inventos ensayo-error, y estudiar iniciativas e inquietudes una por una. De los patrones de comportamiento a los modelos estadísticos de valor hay este salto tecnológico. Otra cosa es que el actual sistema esté a la altura de las circunstancias: “Porque entonces podremos convertirla en conocimiento con el que poder tomar decisiones. Pero no todos los datos me van a servir; algunos son relevantes para saber algunas cosas y otros no…”. Toda una invitación a consultar una información general que se convierte en un artículo de fondo. Y es que “la revolución económica que promete el análisis de grandes cantidades de datos se enfrenta al reto de que la infraestructura sea capaz de seguirle el ritmo”.

Es en las transacciones cotidianas, en la operativa diaria donde la búsqueda de la eficiencia se atasca. Como decía el gran Tom Peters, “demasiada conversación, poca acción” se convierte en el problema nº1 de las empresas. En esta línea, la rapidez en aprender de los fallos es el aliado más rentable para una evaluación táctica de diferentes modos de proceder. Algunas dificultades, apuntadas en los ratios de conversión, son un mero indicio de cuestiones menos complejas de lo que parecen. Posiblemente, informes interactivos sobre bases de clientes – que cumplan requisitos específicos – generen un filtro selectivo que supere la representatividad muestral utilizada hasta el momento. La relación de los compradores con ciertas marcas es toda una pista que pone en tela de juicio las tendencias de moda. Se trata de observar respuestas, sí, también de medir resultados, pero sobre todo de diseñar técnicas – con sus correspondientes herramientas – para mejorar la satisfacción real del cliente.

 

Este tipo de conocimiento, al que podemos llamar “inferido” – para nada deducido – se puede probar en un prototipo antes de implantarlo. Limitando las variables del negocio, al igual que los ratios de las fuentes de datos: distinguiendo los que se obtienen de los que compondrán la materia gris tras producirse cada feedback. Aunque suene extraño, hacer sólida una creatividad líquida que facilite alternativas. En mensajes publicitarios, en las historias del branded content o en las diversas formas que cobran los guiones transmedia (que abordé en la primavera de 2014) .

Aludir a la experimentación experiencial, a la excitante emocionalidad o a explicitas expectativas son acciones tácticas que siguen funcionando para categorías de productos concretas pero, no en las áreas de calidad querequieren de un marketing con fundamentos en los conocimientos y sobre todo, de una administración inteligente que los dirija en la dirección rentable: orientada a problemas concretos, alineada a la integración y análisis de información de áreas de negocios concretas. Cada en su nivel jerárquico, dando pie en noviembre a la eficiencia productiva de tácticas rutinarias… los que me conoceis ya sabeís a que me refiero, alinear onbetivos e integrarlos en todo el Plan de Mk y Comunicación.

Es sencillo: ¿qué caso prácticos se están produciendo en el que la gestión del conocimiento esté alimentando un activo como es la información corporativa o la comunicación de marca? Parece que aprender a gestionar de forma eficiente es caro y procedemos a ahcerlo de forma eficaz… Ambas serían mas rentables a medio, largo plazo…solo es una opinión.

¿Qué pensais? Encantada de recibir vuestras opiniones.

Inteligencia rentable

La rentable inteligencia del conocimiento estratégico

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Inteligencia rentable

La efectividad que permite ser competitivos a la par que competentes.

 

De regreso ya, a uno de mis temas favoritos, la investigación aplicada,  a ponerla en marcha en sector Marketing, en este último cuatrimestre del año avanzaré sobre aprendizajes que he ido sacando de Consultoría y tratados en post anteriores. Para ello me he trazado una diagonal a forma de esquema, sobre la que plantear una alternativa al análisis de métricas con un fin de CONTROL.  Eso que tanto me gusta para rediseñar estartegias rentables para clientes: Controlar datos para sostener planteamientos de vision estrategica, es decir,  aportar documentación relevante a la hora de planificar las costosas y caras decisiones empresariales. Con ello, trato de ir un paso más allá de lo que supone gestionar eficazmente el cambio en el paradigma  corporativo y observar las acciones que permiten liderarlo: de la visión a los objetivos, un paso más allá, de la implantación a la implementación. Seguramente la innovación, como factor principal, acaba derivando en la integración, como magnitud que propongo, de inversiones económicas y financieras en recursos humanos, materiales e intangibles.

La transversalidad entre la Administración y Dirección de Empresas, el Marketing y la Publicidad como disciplinas sobre las que ir descendiendo, implica tener clara una jerarquía que tiene en el Business Intelligence su máxima expresión. Desde esa cúspide se pueden contemplar el plan, el modelo, las líneas y las unidades de NEGOCIO que se corresponden con las nociones de Inteligencia, Conocimiento y Productividad que se manejan en cada área. De un análisis acertado – evaluación inicial > estado de la cuestión > diagnostico – se obtienen los objetivos que fijan el rumbo a seguir. Ese Cuadro de Mando del que he abordado con anterioridad y que muestra la EFECTIVIDAD empresarial. Un índice de la rentabilidad con la que han sido aplicadas distintas clases de “inteligencia” y en las que se condensan desde el compromiso de la Alta Dirección a la gestión de valores compartidos. Toda una complejidad que examinar bajo un título para una próxima entrada: “Factores estratégicos en la gestión de personas y cómo (re)construir una Organización”.

De entre ellos, sin duda, el Marketing que desarrolla campañas con decidida orientación al cliente es uno de los más trascendentes. De hecho, entiendo que hay una transformación imparable en dicho modelo de relación: se pasa de conversiones a conversaciones. O lo que es lo mismo: a tratar transacciones como relaciones. Contemplar las variaciones en la asignación de recursos, a la vez que definir y delimitar las responsabilidades que den respuesta eficaz con forma de planes de acción, se corresponde una mentalidad cada vez más flexible. Superando la tradicional concepción de marca y apuntando al Blended Marketing y al Branded Content como opciones más fiables.  De este conocimiento teórico, sin perder de vista su implementación técnica y tecnológica en la incertidumbre de la realidad, se suceden de forma coherente y coordinada las acciones tácticas más eficientes.

De entre ellas, las más visibles – incluso conocidas – son los efectos de campañas publicitarias off y online que deben ser evaluadas en términos de PRODUCTIVIDAD. Su adecuada ejecución genera unas respuestas que pueden ser medidas en tiempo real. Este ejemplo de métricas que reportar y analizar nos llevaría al ratio de operatividad de cada arte final.  Desde esta intensa gestión cotidiana de operaciones se puede extraer un paralelismo al considerar la rentabilidad de cada anuncio en términos de unidad de negocio. Los resultados obtenidos significan que el logro se ha conseguido – objetivos de la campaña – y se puede determinar la competencia y la competitividad de personas que han utilizado herramientas muy concretas en un intrincado proceso: el que va desde la planificación a la difusión, pasando por la creación, ejecución y distribución de un producto de comunicación comercial.

Quedaría por abordar la financiación de todo ello. La inversión supone contar con los ingresos necesarios para asumir impactos como el de la tecnología digital,  la renovación de la cultura empresarial o el desafío de practicar una honestidad corporativa. Esa gestión transparente que reclaman los diferentes públicos y audiencias, consumidores y clientes, más informados y conectados.

Conocimiento estratégicoa

Adecuar las ideas a los fines, con la sabiduría del que hace de su know-how un rentable cash-flow.

Encontrar tiempo para reflexionar lo que se observa, entre el vértigo del inicio de las clases y la exigencia del cierre de proyectos, supone reforzar el interés por compartir experiencias. Por generar un CONOCIMIENTO que nos enriquezca y haga progresar 😉

¡Integración Interactiva!

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La combinación entre administración de empresas y la gestión de marketing supone maridar con un Ecosistema Publicitario muy actual. Uno de los temas que trataré, a nivel formación, en los próximos meses y que dejo apuntado antes de las inminentes vacaciones de verano.

Integración interactiva

El camino por el Consumer Centric, a través del Customer Journey, conduce hacia la Rentabilidad: Productividad y Efectividad.

 

Partiendo del cambio de enfoque que supone desplazar el epicentro de los negocios, de los productos a las personas, puede hablarse de un consumidor omnicanal que utiliza múltiples pantallas, pero que por los datos de IAB 2013, además controla dispositivos móviles. Su capacidad e interés por compartir contenidos lleva a considerar el Social Media, SEO off Page en cúspide de una pirámide,  como una parte importante de la estrategia digital. El buzz (ruido en Internet), actúa en las Redes Sociales y  medio digital general y es el que se encargará de convertir los tres niveles que considero (empresa, marca y producto) en estructuras sólidas y en plataformas interactivas. Esta concentración ayuda a generar confianza, credibilidad y, por tanto, prestigio y reputación: factores decisivos que aseguran la sostenibilidad.

De alguna forma, todo el proceso anterior  sigue una secuencia lógica,  sencilla y simple: empresa > marcas > productos/servicios > componentes/opciones. En paralelo, se puede esbozar una tabla que interrelacionará competencias y enfoques sobre las que remodelar un Plan de Negocio. Las oportunidades que ofrece el mercado son ese momento oportuno que invita a aprovechar la ocasión. Alcanzar un posicionamiento adecuado, con autoridad suficiente (tanto en el SEO On page, como Off Page)  en una Industria, significa obtener un elevado margen de beneficio en un sector. Incluso permanecer en el top of mind de clientes actuales o potenciales, ya que son producto de decisiones rentables e inteligentes. La mayor parte de ellas pueden ser consecuencia de una Integración muy Innovadora y tremendamente Interactiva.

Dentro de las reflexiones que todo plan de acción requiere en la práctica, la visión panorámica de la misión de empresa  se contiene en un CMI. Tanto su configuración, como su contemplación, han de anticipar el futuro inminente sin alejar a los directivos de la situación actual.  Se pretende innovar, claro, teniendo en cuenta los límites que impone la realidad. El pensamiento estratégico y la toma de decisiones se asienta en una labor de equipo híbridos.  El factor compromiso personal, en todos y cada uno de ellos, estará presente en el logro de los objetivos a largo plazo. El talento a la hora de sopesar aspectos positivos y negativos de circunstancias probables – y de sus escenarios posibles -, genera diferentes conceptos, ideas, enfoques o soluciones. Variables que plasmar en modelos de negocio que aporten estabilidad rentable,  e identifiquen oportunidades que incorporar a las líneas de producción actuales. De alguna forma, el pensamiento estratégico antes aludido, propio de la Alta Dirección, tiene una naturaleza comercial matizada con un carácter renovador propio de pioneros: los que se anticipan a la complejidad de la incertidumbre. Esa visión estratégica que sólo algunas personas tienen, capaces de anticiparse en base al analisis anterior,  de aquello que va a suceder.

Integración Directiva

Integración Directiva para alcanzar el logro de una Productividad Rentable: ser Pioneros, visión estartégica.

A medio camino entre acción y reflexión, la relación entre lo que pasa en un entorno – por ejemplo, un sector – y las formas en que se prospera – de manera genuina – me ha hecho centrarme en el CCE (Consumer Centric Experience). Toda mejora que enriquece un desarrollo empresarial/institucional se fundamenta en un progreso constatable. El gran sueño de una referencia comercial está en el cuidado de los detalles, en el esmero de líderes carismáticos que vuelcan en ellos su pasión. Los insights que se destilan del Blended Marketing tienen una fuente de inspiración en la contribución que supone el big data de usuarios y los datos cualitativos de las decisiones de compra de clientes.  Este sistema requiere, en una segunda cota, del conocimiento de infraestructuras tecnológicas entrelazadas. Es ahí, donde la técnica del linkbuilding proporciona vínculos a landing pages y sitios corporativos  donde el acceso seguro y amigable es el “quid” de la cuestión.  Hay que tener en cuenta que la autoridad, como suma de la relevancia y la influencia, se construye y asienta en referencias cada vez con un mayor page rank… ¡hasta que se convierten en preferencias que recomendar como favoritas!  Una (re)acción consecuente con las determinaciones características de ciertos vanguardistas: los que se actualizan a la aplicación de las tendencias.

Innovación comunicativa

Innovación comunicativa con la que informar de Iniciativas Emprendedoras: ser Vanguardistas.

En ese feedback del que extraer indicios de la presencia y ratios de una actividad dirigida (a la obtención de unos resultados) se contiene una contestación a tales propósitos. La interpretación inteligente de ventas o contrataciones diarias está en función de expectativas que se han generado en el Branded Content. Contrastadas con las experiencias de los consumidores, proporcionan la ruta más directa sobre la que planificar una travesía. Ese viaje que realizan los clientes (Customer Journey como el futuro de los negocios) y que conviene convertirlo en una de sus rutas habituales. Un recuerdo del verano pasado, mi  recomendación por leer a un visionario como Brian Solis, al que conviene seguir como Guía Generador de soluciones actuales a problemas presentes: “Ellos quieren ver que sus amigos, y otras personas con las que se relacionan, han llegado a confiar en ciertas organizaciones por una variedad de razones”. Y, en el fondo, de lo que se trata es de que repitan sus compras o contrataciones. Por tanto, estas decisiones guardaran íntima relación con los vínculos que las empresas creen con sus compradores a través de productos o servicios. Los resutados: productividad y efectividad que condicionan la rentabilidad de toda inversión inicial. En el día a día, la mayoría de las reacciones coherentes se asemejan a variaciones resolutivas de supervivientes: los que se adaptan a la transformación de las condiciones ideales.

 

Interacción competitiva

Interacción competitiva en la base de la proactividad: ser Participativos.

Si la selección disruptiva aparecen en el horizonte de “las empresas promedio”, las excelentes tienen que contar con la complicidad de clientes habituales, consumidores conectados, compradores que comparan… con públicos con los que se conversa en Redes Sociales y con usuarios registrados que visitan sitios web corporativos. La integración que propongo va más allá de la mera adhesión y se concreta en una aportación tangible para todos los actores que participan en ella: desde anunciantes a audiencias, pasando por agencias de publicidad y soportes afiliados a campañas.

Feliz Verano y cargar pilas… ¡qué seguimos con mucho más en Septiembre!

Cuadros de Mandos Integrales

Cuadro de Mando Integral = Organizativo, Estratégicos, Departamentales y operativos.

La visión que, en distintas pantallas, se tiene del cumplimiento de una misión empresarial se contiene en un Cuadro de Mando Integral (CMI). Una representación gráfica que permite, en tiempo real, controlar y supervisar el logro de Objetivos parciales: a largo o medio plazo y asignados a cada Departamento. En este sentido, hablamos de un CMI como de una herramienta de gestión propia de técnicas directivas que contribuyen a la toma de directrices estratégicas. Es, en la implementación de estas decisiones, de donde se va a obtener una información puntual y periódica sobre el nivel de consecución de distintos parámetros – financieros, de producción, comerciales… -, que previamente han sido contemplados en un Plan Director. Gracias a los indicadores de desempeño del proceso que se han fijado para cada etapa, en sus distintas fases pueden realizarse ajustes que midan los efectos del día a día y permitan tomar medidas sobre su eficacia o eficiencia. Todo ello para conseguir el máximo propósito que es la Rentabilidad de la Organización o Institución.

Partiendo de una observación de índices de alto valor informativo, se pueden vislumbrar señales o sospechar síntomas de correcto o mal funcionamiento del sistema. De ahí la importancia que tiene establecer una jerarquía que viene dada por cuatro categorías básicas de CMI.

  1. CMI-Organizativo. Es el más global, concluyente y definitivo al proporcionar una perspectiva general de la consecución de Objetivos Institucionales, Corporativos y/o Empresariales
  2. CMI-Estratégicos. Definen los valores esenciales de la organización en relación con su Misión y Visión a largo plazo. Por esta razón serán coherentes con la Cultura de la Empresa o Institución, pública o privada, y son la base de su Comunicación.
  3. CMI-Departamentales. Delimitan los objetivos básicos asignados a cada área, de una manera coordinada y buscando sinergias entre ellas. En suma, útiles son los para la gestión del cambio (innovaciones en la organización), en periodos breves de tiempo.
  4. CMI-operativos. Por su naturaleza táctica son el reflejo de cifras y porcentajes en instrumentos de medición. Gracias a diversas aplicaciones informáticas se recopilan las consecuencias directas y circunstancias cotidianas de órdenes, instrucciones e indicaciones de rango superior: la materia prima del imprescindible reporting.
Tabla para un Cuadro de Mandos Integral

De los Objetivos a la Rentabilidad expresada en términos de Resultados.

Definidos brevemente, de cada uno de ellos cabe hacer una descripción elemental que, a su vez, dé una idea de su complejidad. Determinar un grado de rentabilidad requiere de unos conocimientos y una experiencia que para nada son comparables a la hora de analizar unas respuestas positivas o negativas. Esta es la diferencia esencial entre un CMI de un CEO y un Dashboard de un Community Manager, entre un Alto Directivo y un Becario, ya que discurren entre argumentos, razones o motivos radicalmente diversos:

  • CMI-O. Contiene indicadores determinantes ya que miden el impacto de cada actuación institucional sobre el entorno de esa Organización. Refleja su actividad interna y las consecuencias de sus actuaciones – económicas y sociales– en los calendarios de ejercicios contables. A título de ejemplo, evalúan las huellas que facilitan sus gráficas a la Alta Dirección con el formato de métricas financieras o no financieras:
  • Cuantifican objetivos que reflejan el Beneficio de una Organización.
  • Recogen los derivaciones de múltiples estrategias de su Plan Director.
  • Monitorizan la permanente actividad del Modelo de Negocio.
  • CMI-E. Al fijar los itinerarios principales en hojas de ruta, su relevancia está en permitir conocer las desviaciones que se están produciendo en las previsiones. En ellos se producen las constataciones o advertencias de riesgos inminentes que están teniendo, en la puesta en práctica del cronograma, las estimaciones teóricas. Al no haberse realizado desde la intuición y sí desde la información documentada, descubren la pertinencia del criterio así como del estilo de dirección a aplicar. Un caso concreto puede ser el relativo a la Planificación de Recursos Humanos en relación al nivel de temporalidad de las contrataciones.
  • CMI-D. Debido a que son específicos para cada área de la organización, desde su estructura de jefatura de mandos intermedios a la labor supervisión de controladores indican el grado de cumplimiento de un objetivo en relación con los costes previamente establecidos. Por ejemplo, la relación entre el éxito de un plan de formación y los recursos utilizados.
  • CMI-o. Conocidos como Score Dashboards sus minúsculos detalles llevan asociadas numerosas tareas y rutinas técnicas propias de horarios. El data mining que supone localizar, evaluar y reportar cada respuesta positiva o negativa supone clasificar y calificar cada efecto en sitios físicos y lugares virtuales. Es decir, las secuelas inmediatas de cada actuación (evento) de los planes de acción.

Bajo este punto de vista, la noción de dashboard, se puede convertir en un CMI global donde podemos representar muchos objetivos que indican cómo va la estrategia propuesta. Los indicadores de rendimiento o  KPIs, son la contribución de cada canal a si los objetivos, se van cumpliendo o no. Ello permite una correcta medición de la estrategia y evaluar los objetivos, y si existen desviaciones con respecto al objetivo global.

En un escritorio de cualquier ordenador, dependiendo de las autorizaciones de acceso a sus sistemas operativos, se puede delimitar un valor de eficiencia (rentabilidad) sopesando los ratios de eficacia (en función de cada asignación de responsabilidad). Hablaríamos en términos de la reputación de una corporación o empresa– brand equity -, del prestigio de sus marcas o servicios – brand experience -, de la identidad basada en la calidad de sus productos o referencias – brand association – y de la imagen que, finalmente, percibe e interpretan de todo ello los ciudadanos, sean o no clientes o usuarios – brand content -.

La secuencia Efectividad > Eficacia > Eficiencia > Efectos puede ser una interesante propuesta en el intento de organizar objetivos, decisiones, actividades y resultados. Todo ello con el fin estratégico de conocer si  las métricas del modelo de negocio se corresponden con el Plan de la empresa en su conjunto. Un reto tan esencial parece ser todo un desafío para las empresas lo han conseguido. Todo ello añadiendo que ahora es fundamental, alinear objetivos empresariales tradicionales con los digitales.

Ésta aproximación más científica que empresarial, se enfrenta al reto de integrar directrices estratégicas globales y departamentales, en el actual comportamiento (acciones) de las organizaciones, en su relación con los Social Media. En este proyecto, la definición de objetivos y su obligada e imprescindible alineación con los resultados conseguidos, lleva a contar con una estrategia de empresa (condición suficiente). A tal fin, puede resultar suficiente estimar posibilidades y oportunidades de vender, generar negocio, facilitar el uso del producto o promocionar la contratación del servicio y mantener  o incrementar la reputación de marca.

Como es coherente, será en el valor global de múltiples métricas donde se cuantifican los objetivos estimados (entendidas como previsiones). En paralelo, se utilizarán las herramientas que ayudan a tomar decisiones sobre los indicadores de rendimiento KPI´S de éstos y que, lógicamente, serán las mismas (acordes) que se utilizarán para verificar el grado de eficacia de las acciones ejecutadas.

La siguiente tabla, bien puede explicar la evolución desde una pirámide al embudo que supone contemplar las figuras desde la comunicación en 360º:

Piramide (ROI) a Embudo (IOR)

De la clásica pirámide de mando al actual embudo de conversión.

Partiendo del presupuesto de una estrategia general de empresa, que contemple integrar esta configuración para un Social Media Plan SMP), dicho documento tan singular como específico correspondería constituirse por primera vez – cuando menos – con la misma base conceptual de su correspondiente CMI. Una medida de puro sentido común que sorprende comprobar que no se acomete en muchos planes estratégicos de SMP. La mayor parte de las ocasiones, surgen de  suplantar planes directores corporativos e incluso al margen de “planes de marketing convencionales” (a los que convendrían complementar, dar soporte y en cuyo seno se deberían de consolidar).

Diseñar estrategias, ser capaces de medirlas a través de los CMI, corregir desviaciones y mejorar los resultados globales conforman un horizonte sobre el que volver a diseñar y  tomar decisiones estratégicas más consistentes y económicamente viables.

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