¡Integración Interactiva!

La combinación entre administración de empresas y la gestión de marketing supone maridar con un Ecosistema Publicitario muy actual. Uno de los temas que trataré, a nivel formación, en los próximos meses y que dejo apuntado antes de las inminentes vacaciones de verano.

Integración interactiva
El camino por el Consumer Centric, a través del Customer Journey, conduce hacia la Rentabilidad: Productividad y Efectividad.

 
Partiendo del cambio de enfoque que supone desplazar el epicentro de los negocios, de los productos a las personas, puede hablarse de un consumidor omnicanal que utiliza múltiples pantallas, pero que por los datos de IAB 2013, además controla dispositivos móviles. Su capacidad e interés por compartir contenidos lleva a considerar el Social Media, SEO off Page en cúspide de una pirámide,  como una parte importante de la estrategia digital. El buzz (ruido en Internet), actúa en las Redes Sociales y  medio digital general y es el que se encargará de convertir los tres niveles que considero (empresa, marca y producto) en estructuras sólidas y en plataformas interactivas. Esta concentración ayuda a generar confianza, credibilidad y, por tanto, prestigio y reputación: factores decisivos que aseguran la sostenibilidad.
De alguna forma, todo el proceso anterior  sigue una secuencia lógica,  sencilla y simple: empresa > marcas > productos/servicios > componentes/opciones. En paralelo, se puede esbozar una tabla que interrelacionará competencias y enfoques sobre las que remodelar un Plan de Negocio. Las oportunidades que ofrece el mercado son ese momento oportuno que invita a aprovechar la ocasión. Alcanzar un posicionamiento adecuado, con autoridad suficiente (tanto en el SEO On page, como Off Page)  en una Industria, significa obtener un elevado margen de beneficio en un sector. Incluso permanecer en el top of mind de clientes actuales o potenciales, ya que son producto de decisiones rentables e inteligentes. La mayor parte de ellas pueden ser consecuencia de una Integración muy Innovadora y tremendamente Interactiva.
Dentro de las reflexiones que todo plan de acción requiere en la práctica, la visión panorámica de la misión de empresa  se contiene en un CMI. Tanto su configuración, como su contemplación, han de anticipar el futuro inminente sin alejar a los directivos de la situación actual.  Se pretende innovar, claro, teniendo en cuenta los límites que impone la realidad. El pensamiento estratégico y la toma de decisiones se asienta en una labor de equipo híbridos.  El factor compromiso personal, en todos y cada uno de ellos, estará presente en el logro de los objetivos a largo plazo. El talento a la hora de sopesar aspectos positivos y negativos de circunstancias probables – y de sus escenarios posibles -, genera diferentes conceptos, ideas, enfoques o soluciones. Variables que plasmar en modelos de negocio que aporten estabilidad rentable,  e identifiquen oportunidades que incorporar a las líneas de producción actuales. De alguna forma, el pensamiento estratégico antes aludido, propio de la Alta Dirección, tiene una naturaleza comercial matizada con un carácter renovador propio de pioneros: los que se anticipan a la complejidad de la incertidumbre. Esa visión estratégica que sólo algunas personas tienen, capaces de anticiparse en base al analisis anterior,  de aquello que va a suceder.
Integración Directiva
Integración Directiva para alcanzar el logro de una Productividad Rentable: ser Pioneros, visión estartégica.

A medio camino entre acción y reflexión, la relación entre lo que pasa en un entorno – por ejemplo, un sector – y las formas en que se prospera – de manera genuina – me ha hecho centrarme en el CCE (Consumer Centric Experience). Toda mejora que enriquece un desarrollo empresarial/institucional se fundamenta en un progreso constatable. El gran sueño de una referencia comercial está en el cuidado de los detalles, en el esmero de líderes carismáticos que vuelcan en ellos su pasión. Los insights que se destilan del Blended Marketing tienen una fuente de inspiración en la contribución que supone el big data de usuarios y los datos cualitativos de las decisiones de compra de clientes.  Este sistema requiere, en una segunda cota, del conocimiento de infraestructuras tecnológicas entrelazadas. Es ahí, donde la técnica del linkbuilding proporciona vínculos a landing pages y sitios corporativos  donde el acceso seguro y amigable es el “quid” de la cuestión.  Hay que tener en cuenta que la autoridad, como suma de la relevancia y la influencia, se construye y asienta en referencias cada vez con un mayor page rank… ¡hasta que se convierten en preferencias que recomendar como favoritas!  Una (re)acción consecuente con las determinaciones características de ciertos vanguardistas: los que se actualizan a la aplicación de las tendencias.
Innovación comunicativa
Innovación comunicativa con la que informar de Iniciativas Emprendedoras: ser Vanguardistas.

En ese feedback del que extraer indicios de la presencia y ratios de una actividad dirigida (a la obtención de unos resultados) se contiene una contestación a tales propósitos. La interpretación inteligente de ventas o contrataciones diarias está en función de expectativas que se han generado en el Branded Content. Contrastadas con las experiencias de los consumidores, proporcionan la ruta más directa sobre la que planificar una travesía. Ese viaje que realizan los clientes (Customer Journey como el futuro de los negocios) y que conviene convertirlo en una de sus rutas habituales. Un recuerdo del verano pasado, mi  recomendación por leer a un visionario como Brian Solis, al que conviene seguir como Guía Generador de soluciones actuales a problemas presentes: “Ellos quieren ver que sus amigos, y otras personas con las que se relacionan, han llegado a confiar en ciertas organizaciones por una variedad de razones”. Y, en el fondo, de lo que se trata es de que repitan sus compras o contrataciones. Por tanto, estas decisiones guardaran íntima relación con los vínculos que las empresas creen con sus compradores a través de productos o servicios. Los resutados: productividad y efectividad que condicionan la rentabilidad de toda inversión inicial. En el día a día, la mayoría de las reacciones coherentes se asemejan a variaciones resolutivas de supervivientes: los que se adaptan a la transformación de las condiciones ideales.
 
Interacción competitiva
Interacción competitiva en la base de la proactividad: ser Participativos.

Si la selección disruptiva aparecen en el horizonte de “las empresas promedio”, las excelentes tienen que contar con la complicidad de clientes habituales, consumidores conectados, compradores que comparan… con públicos con los que se conversa en Redes Sociales y con usuarios registrados que visitan sitios web corporativos. La integración que propongo va más allá de la mera adhesión y se concreta en una aportación tangible para todos los actores que participan en ella: desde anunciantes a audiencias, pasando por agencias de publicidad y soportes afiliados a campañas.

Feliz Verano y cargar pilas… ¡qué seguimos con mucho más en Septiembre!

Integración 360º

Hola a todos los followers de este Blog:
Junio supone un mes de cierre de semestre, en el mundo profesional, y de cuatrimestre en el terreno académico. Vivir entre ambos puntos y seguido, antes del periodo vacacional, implica hacer un balance a medio camino del ejercicio anual. Ah, pero antes de nada: MILES DE GRACIAS por contar con 1000 seguidores en twitter y porque mi última presentación en slideshare que hemos superado las primeras K  en views!!! Vamos con  un final de campaña en el que demostrar, con resultados, la eficacia &  eficiencia de un largo proceso en el que se hacen las cosas bien y maridadas.

1000 followers en twitter @rayestaran
“Ese final de campaña en el que demostrar, con resultados, la eficacia”.

Retomando mi aportación a unas reflexiones que siguen plenamente vigentes, la línea trazada en entradas posteriores hacia la integración lleva a una fusión de planteamientos. Más allá de conocidas dualidades on-off, digital-analógico, actual- tradicional… frente a posiciones enfrentadas está la oportunidad que surge de un sistema en crisis. Si a través del blended marketing proponía la necesidad de alinear objetivos, ahora es tan importante – como urgente – la prioridad de evaluar logros y efectos centrándonos en las personas – consumer centric -.
Raquel Ayestarán Crespo, integración innovadora.
La INTEGRACION RENTABLE comienza con una ASIGNACION INTELIGENTE de los RECURSOS que tiene la EMPRESA.

Cuando en enero abordé la Gestión del Cambio en Áreas Digitales hacía referencia a cinco aspectos puntuales al respecto del Consumer Centric Experience como hoja de ruta hacia la Gestión del Talento. A mediados del mes siguiente, en una segunda parte en la que desarrollé esta última competencia directiva, advertía sobre el complejo proceso que consiste en dirigir, administrar y negociar siguiendo una línea integrada. siguiendo una línea integrada y con Equipos de personal muy diversos en perfiles, tanto como el consumidor, diferentes targets y más complejo llegar a él. Ir de la práctica a la teoría es un ejercicio habitual para Profesores & Ponentes que se desenvuelven en niveles de Higth education así como, entornos complejos en los que aportar en los Programas de Desarrollo de Directivos: Escuelas y Universidades, requiere observar detenidamente una realidad cambiante. De la adaptación y anticipación que se le presupone a cualquier profesional de mi competencia, dónde la visión estratégica es el pan de cada dia,  se pasa a una permanente actualización y constante aplicación propia de líderes que configuran planes y estrategias – design thinking /  redising a partir de los KPI´s y datos obtenidos– . Entre razonamientos inductivos y metodologías deductivas está ese pensamiento innovador – por integrador -, que programa modelos de negocio rentables – business intelligence -. Como bien sabemos, a lo directivo para que resulte productivo hay que añadirle un control que se condensa en Cuadros de Mando.. Dónde la  efectividad Directiva a partir de una pantalla toma decisiones.
Efectividad Directiva
EFECTIVIDAD DIRECTIVA con base en el Consumer Centric Experience

En un tercer post, para finalizar el primer trimestre de 2014, apuntaba una secuencia (Efectividad > Eficacia > Eficiencia > Efectos) como interesante apuesta en un nuevo intento de organizar objetivos, decisiones, actividades y resultados. Jerarquizar todos ellos, para poder continuar descendiendo desde la Alta Dirección hasta la ejecución del día a día, me permitió adentrarme en el Branded Content. Su correcta traslación a la noción de Transmedia significó poner el enfoque en aspectos específicos y juntar la trayectoria de las marcas con los caminos de consumidor omnicanal: hablando el mismo idioma que el cliente. En mayo, tal y como había hecho en febrero, amplié el tema principal de este protagonismo otorgado por las empresas a sus compradores – customer journey -. Puede hablarse, en el entorno corporativo privado e institucional público, de un fenómeno similar al respecto de stakeholders o públicos que toda información convierte en audiencias. La comunicación actual, con sus dispositivos electrónicos, añade una interactividad en tiempo real que deriva en una serie de variables de grandes implicaciones. En suma: integrar modelos de negocio inteligentes que incentiven compradores.
Rendimientos Transmedia
La EFICIENCIA COMPETITIVA del TRANSMEDIA: rendimientos que generan efectos.

Quizás sea oportuno indicar que los Rendimientos Transmedia, a los que alude la leyenda de la imagen, surgen a partir de esa Persona, ese consumer centric – como apoyo al paid y al owned media -, lo que permite conseguir el ansiado earned. Tras resumir en un par de párrafos las referencias más relevantes, y tratando de ser consecuente con mi línea de investigación (así como lo que aprendo en consultoría), las aplicaciones actuales que cualquier tiene en su móvil son todo un indicio. De los millones de usuarios conectados que buscan, comparten y comparan información – sin -, hay que prestar atención a los que asesoran o aseguran su decisión de compra de producto o contratación de servicio. Esta confirmación de su conversión en públicos interesados por una marca es la respuesta definitiva a la estimulación publicitaria (incluso promocional) recibida, y que se transforma en el impulso financiero que necesita la empresa para garantizar su existencia. ¡Muy pronto publicaré la entrada que desarrolla la infografía completa! De momento, esta última pieza actualiza los 6 meses de Post que llevamos en 2014 y lo más importante  y mi Valor Añadido o USP…

SU INTEGRACIÓN.

Un guiño de complicidad para todos los que nos encontramos en @rayestaran, blog y slideshare, y que cooperamos en una Comunidad de MK 360º con integración digital.

User Centric como Interacción Interactiva
Integración + innovación + Interactuación = IntelInnovactiva

 

Además de innovadora, la integración es interactica: 360º. Si lo es el Consumidor y la Persona porqué no las Campañas.

 

Branded Content y su correcta translación al Transmedia (II)

Actualmente, la economía está tan digitalizada que ha cambiado la forma en la cual recibimos casi toda la información. Esto afecta también a los mensajes enviados por parte de las Marcas: ahora tienen que aportar una interactividad casi inmediata porque se produce una comunicación bidireccional en tiempo real.

epicentro son las personas, la experiencia del consumidor
Bajo este enfoque, es indudable que el epicentro son las personas, y su foco está en la experiencia del consumidor

Nos comunicamos, informarnos, entretenemos, y sobre todo la forma en que hacemos nuestras compras ha cambiado sustancialmente. Es decir, el cliente es el protagonista de un fenómeno que está sacudiendo unas estructuras caducadas. Esto supone admitir participa activamente en el éxito de cada modelo de negocio.
Estamos siendo espectadores de una traslación en la función productiva y/o comercial, acorde a un enfoque omnicanal. Bajo la realidad de esta perspectiva hay que reconocer que el consumidor final es quién decide. Por tanto, las Direcciones Comerciales y de Marketing  se ven abocadas a plantear a sus departamentos cómo satisfacer al actual Consumidor Omnicanal. La clave está en trazar una estrategia de marketing multicanal integrada. Ello supone, una variable estratégica de grandes implicaciones, sobre todo a niveles departamentales, que requiere de integraciones complejas.
El comprador tradicional ha pasado de adquirir productos, o contratar servicios, en varios canales a ser un consumidor omnicanal, Esto supone que sus procesos de compra están interrelacionados entre múltiples opciones, alternativas y posibilidades. Por ejemplo, leer la Tablet a primera hora, seguir con el teléfono y mientras va a trabajar seguir recibiendo impactos de la distintas marcas en dicho trayecto. Ese mapa que hace referencia al customer journey y que continua en la tienda física o en cualquier lugar donde se puedan consultar foros o portales verticales. De alguna manera retrasamos aún más la compra y quedamos con unos amigos a tomar un café que ya tienen el producto y nos seguimos informando sobre. La compra es más cualificada, contrastamos más, y además se puede hacer desde la web de la marca, blog, RRSS, etc. Incluso podemos volver a la tienda física…
El cliente es el protagonista y en el proceso de compra salta de un canal a otro. Lo realmente importante para la marca es ofrecer la misma experiencia en cada punto de contacto con el consumidor: concepto de ésta que genere ese engage para ser compartida, y contexto: precios, información, imagen, beneficios, promociones…y espacios donde en el crossplatform se lleva a cabo.
El plan de marketing para cada canal de distribución ha de ser integrado, pero es totalmente crucial e indispensable contar con una Dirección Comercial general de marca que trace una estrategia multicanal integrada.  De esta manera podremos asegurar que el consumidor omnicanal experimenta las mismas sensaciones y posibilidades en cada paso de su proceso de compra.
Como conclusión, cada vez hay que atender muchos consumidores omnicanal en menos tiempo. Por ello las marcas que omitan integrar su estrategia en un modelo de negocio similar permanecerán desdibujadas y fuera del top of mind de sus públicos.

Branded Content y su correcta traslación al Transmedia

Como adelanto a mi intervención en el V Congreso Internacional de Investigadores Audiovisuales organizado por ESNE, aprovecho una de sus temáticas para publicar este post: Transmedia y el poder que tiene esta corriente en la generación de contenidos de marca. El Branded Content ha sido una de las cuestiones que he abordado, en anteriores entradas, y que ahora se presta a un nuevo enfoque desde esta perspectiva que he sido invitada a compartir. Nada mejor que empezar con una cita a modo de definición:

“El transmedia trata de ofrecer contenido en diferentes plataformas y medios”.  Henry Jenkins.

 

Content Marketing
Fuente: Brian Solís

Como también suele ser habitual, una primera pincelada propia de una referencia de prestigio da pie a un análisis de la noción de Transmedia. Partiremos en primer lugar de sus características, continuaremos con su desarrollo como motor de generación de contenidos y acabaremos con su aplicación a la conocida técnica del storytelling.
Básicamente, pueden señalarse cuatro particularidades propias del Transmedia:

  1. Alcance.  Entendido comocapacidad de abarcar y viralizarse a través de los medios sociales. En referencia tanto a contenido liquido – fácil de expandir – y linked – fácil de compartir -. Si es fuera del medio digital WOM o Word of Mouth, y si es dentro Buzz o ruido.
  2. Coherencia: En cuanto a la difusión del contenido en todas las plataformas / soportes a los que va dirigido. Identidad visual corporativa  así como unificar contenidos con el objetivo de las piezas, para que se identifique sea en un medio, soporte, canal, etc. El mismo mensaje y el top of mind sea siempre hablar y compartir sobre contenidos de Marca.
  3. Liquido: El contenido transmedia ofrece la posibilidad de ser flexible y viral a la hora de añadir elementos a su universo natural. Por ejemplo, si pensamos en una campaña publicitaria para televisión, podemos continuar el contenido a través de las redes sociales interactuando con él.
  4. Reinnovación: Actualmente el prosumidor (productor + consumidor) desempeña un papel fundamental. Las peticiones de la audiencia pueden favorecer a la hora de innovar o mejorar nuestros contenidos. Es vital escuchar a nuestro público,  al final es quién se convierte en parte de la estrategia, bien compartiéndolo y hablando de ello o bien generando contenidos: se sientan identificados.

En definitiva, debido al gran poder de la identificación de contenidos: ¿Por qué no aplicarlo a formatos audiovisuales, campañas de publicidad, etc.?
La respuesta a esta cuestión nos lleva a la relevancia que el Transmedia tiene en la Generación de contenidos en blogs, otras plataformas interactivas, TV Social, de negocios y, también, en su papel en la difusión a través de las redes sociales. En este último apartado hay numerosas iniciativas que promueven compartir las experiencias de usuarios. De hecho, los diferentes espacios que intervienen en la producción de contenidos, presentan multitud  de sectores a los que se pueden aplicar, así como la capacidad de formar renovadas combinaciones.
Esta es  una de las grandes ventajas que tiene la producción de contenidos de marca, sobre todo si se enumeran algunos de sus rasgos más distintivos:

  • Narrativa. Consiste en desarrollar una buena historia;ese storytelling que enganche con el target de la marca.
  • Experiencia y objetivos. Una vez que tenemos la historia, deberíamos identificar aquello que queremos hacer sentir a consumidores y clientes potenciales. Es decir, ¿anhelamos fortalecer el valor de marca? Entonces cabe generar engagement,  conociendo en todo momento el control del que dispone el usuario con la historia en la que se le invita a participar. También se puede desear elaborar contenidos transmedia para ofrecer multicanalidad on /off , etc.
  • Audiencias. Colectivos de usuarios con los que se establece una comunicación bireccional. Dentro de esta categoría pueden distinguirse los siguientes grupos:

o   Prosumidor: Productor de contenido + Consumidor.
o   Sharers: Comparten y reaccionan con los contenidos sociales.
o   Followers: Es la audiencia fiel a una marca e interactúan con sus contenidos online y offline.
o   Crowdsourcing: dónde el USUARIO es el REY.
Un sencillo gráfico puede ayudarnos a ilustrar sus posiciones, a la vez que identificar y entender las diversas relaciones que se establecen entre ellos:

Creators Critics Connectors Crowds
Posiciones y relaciones entre: Creators Critics Connectors Crowds

  • Plataformas en las que distribuir contenidos transmedia, susceptibles de ofrecer sinergias entre ellas (tras potenciarlas individualmente). Esto supone elegir las que van a ser más efectivas para nuestra estrategia, planteando el valor que se quiere aportar y pensar  a qué target nos dirigimos  y cuál nos permitirá identificar  shares que ayuden a rentabilizar la USP.
  • Modelos de negocios transmedia para obtener beneficios de los contenidos de marca y que pueden agruparse en las siguientes columnas:

Modelos de Negocio Transmedia
Fuente: ICEMD

Es en este punto donde cabe preguntarse: ¿cómo aplicar un storytelling, a través del Transmedia,  y generar Branding de Marca con su utilización? Para empezar resulta crucial para las marcas  controlar y gestionar el universo narrativo que se encuentra a su alrededor. El valor más importante es la historia y la manera en que los trensetters – líderes de opinión de la marca – interactúan entre sus comunidades cuando hablan de ésta. De esta forma, no sólo conocemos las opiniones de nuestros seguidores, sino que historia es en la que nuestro público se involucra e interactuar con nuestra marca.
De nuevo, acudiendo a Brian Solís, la complejidad del proceso queda esquematizada en un círculo virtuoso donde los actores del nivel externo se ven afectados por las tres magnitudes del nodo central: tiempo real, dispositivos móviles y social media.
Workflow Transmedia
Fuente: Brian Solís

A modo de conclusión principal, puede afirmarse que el correcto hábito de una narrativa transmedia podría mejorar el engagement con el público. Ya que ofrece la opción de que los usuarios disfruten de los contenidos en las múltiples plataforma. Una buena historia puede funcionar si hay detrás una buena idea o alguno de los elementos mencionados que interactúe con la audiencia.
Es de vital importancia que en estas historias que generan Branded Content,  también sean susceptibles de optimización. Especialmente para ser adaptada como artes finales a las diferentes plataformas y dispositivos donde van a ser publicadas, emitidas, difundidas y, no lo olvidemos, compartidas.
 

Cuadro de Mando Integral & Resultados

Cuadros de Mandos Integrales
Cuadro de Mando Integral = Organizativo, Estratégicos, Departamentales y operativos.

La visión que tenemos en diferentes devices, del cumplimiento de una misión empresarial se contiene en un Cuadro de Mando Integral (CMI). Una representación gráfica y visual que permite, en tiempo real, controlar y supervisar el logro de Objetivos parciales: a largo o medio plazo y asignados a cada Departamento. En este sentido, hablamos de un CMI como de una herramienta de gestión propia de técnicas directivas que contribuyen a la toma de directrices estratégicas. Es, en la implementación de estas decisiones, de donde se va a obtener una información puntual y periódica sobre el nivel de consecución de distintos parámetros – financieros, de producción, comerciales… -, que previamente han sido contemplados en un Plan Director. Gracias a los indicadores de desempeño (Kpi´s) del proceso que se han fijado para cada etapa, en sus distintas fases pueden realizarse ajustes que midan los efectos del día a día y permitan tomar medidas sobre su eficacia o eficiencia. Todo ello para conseguir el máximo propósito que es la Rentabilidad de la Organización o Institución (ROI).
Partiendo de una observación de índices de alto valor informativo, se pueden vislumbrar señales o sospechar síntomas de correcto o mal funcionamiento del sistema. De ahí la importancia que tiene establecer una jerarquía que viene dada por cuatro categorías básicas de CMI.

  1. CMI-Organizativo. Es el más global, concluyente y definitivo al proporcionar una perspectiva general de la consecución de Objetivos Institucionales, Corporativos y/o Empresariales
  2. CMI-Estratégicos. Definen los valores esenciales de la organización en relación con su Misión y Visión a largo plazo. Por esta razón serán coherentes con la Cultura de la Empresa o Institución, pública o privada, y son la base de su Comunicación.
  3. CMI-Departamentales. Delimitan los objetivos básicos asignados a cada área, de una manera coordinada y buscando sinergias entre ellas. En suma, útiles son los para la gestión del cambio (innovaciones en la organización), en periodos breves de tiempo.
  4. CMI-operativos. Por su naturaleza táctica son el reflejo de cifras y porcentajes en instrumentos de medición. Gracias a diversas aplicaciones informáticas se recopilan las consecuencias directas y circunstancias cotidianas de órdenes, instrucciones e indicaciones de rango superior: la materia prima del imprescindible reporting.
Tabla para un Cuadro de Mandos Integral
De los Objetivos a la Rentabilidad expresada en términos de Resultados.

Definidos brevemente, de cada uno de ellos cabe hacer una descripción elemental que, a su vez, dé una idea de su complejidad. Determinar un grado de rentabilidad requiere de unos conocimientos y una experiencia que para nada son comparables a la hora de analizar unas respuestas positivas o negativas. Esta es la diferencia esencial entre un CMI de un CEO y un Dashboard de un Community Manager, entre un Alto Directivo y un Becario, ya que discurren entre argumentos, razones o motivos radicalmente diversos:

  • CMI-O. Contiene indicadores determinantes ya que miden el impacto de cada actuación institucional sobre el entorno de esa Organización. Refleja su actividad interna y las consecuencias de sus actuaciones – económicas y sociales– en los calendarios de ejercicios contables. A título de ejemplo, evalúan las huellas que facilitan sus gráficas a la Alta Dirección con el formato de métricas financieras o no financieras:
  • Cuantifican objetivos que reflejan el Beneficio de una Organización.
  • Recogen los derivaciones de múltiples estrategias de su Plan Director.
  • Monitorizan la permanente actividad del Modelo de Negocio.
  • CMI-E. Al fijar los itinerarios principales en hojas de ruta, su relevancia está en permitir conocer las desviaciones que se están produciendo en las previsiones. En ellos se producen las constataciones o advertencias de riesgos inminentes que están teniendo, en la puesta en práctica del cronograma, las estimaciones teóricas. Al no haberse realizado desde la intuición y sí desde la información documentada, descubren la pertinencia del criterio así como del estilo de dirección a aplicar. Un caso concreto puede ser el relativo a la Planificación de Recursos Humanos en relación al nivel de temporalidad de las contrataciones.
  • CMI-D. Debido a que son específicos para cada área de la organización, desde su estructura de jefatura de mandos intermedios a la labor supervisión de controladores indican el grado de cumplimiento de un objetivo en relación con los costes previamente establecidos. Por ejemplo, la relación entre el éxito de un plan de formación y los recursos utilizados.
  • CMI-o. Conocidos como Score Dashboards sus minúsculos detalles llevan asociadas numerosas tareas y rutinas técnicas propias de horarios. El data mining que supone localizar, evaluar y reportar cada respuesta positiva o negativa supone clasificar y calificar cada efecto en sitios físicos y lugares virtuales. Es decir, las secuelas inmediatas de cada actuación (evento) de los planes de acción.

Bajo este punto de vista, la noción de dashboard, se puede convertir en un CMI global donde podemos representar muchos objetivos que indican cómo va la estrategia propuesta. Los indicadores de rendimiento o  KPIs, son la contribución de cada canal a si los objetivos, se van cumpliendo o no. Ello permite una correcta medición de la estrategia y evaluar los objetivos, y si existen desviaciones con respecto al objetivo global.
En un escritorio de cualquier ordenador, dependiendo de las autorizaciones de acceso a sus sistemas operativos, se puede delimitar un valor de eficiencia (rentabilidad) sopesando los ratios de eficacia (en función de cada asignación de responsabilidad). Hablaríamos en términos de la reputación de una corporación o empresa– brand equity -, del prestigio de sus marcas o servicios – brand experience -, de la identidad basada en la calidad de sus productos o referencias – brand association – y de la imagen que, finalmente, percibe e interpretan de todo ello los ciudadanos, sean o no clientes o usuarios – brand content -.
La secuencia Efectividad > Eficacia > Eficiencia > Efectos puede ser una interesante propuesta en el intento de organizar objetivos, decisiones, actividades y resultados. Todo ello con el fin estratégico de conocer si  las métricas del modelo de negocio se corresponden con el Plan de la empresa en su conjunto. Un reto tan esencial parece ser todo un desafío para las empresas lo han conseguido. Todo ello añadiendo que ahora es fundamental, alinear objetivos empresariales tradicionales con los digitales.
Ésta aproximación más científica que empresarial, se enfrenta al reto de integrar directrices estratégicas globales y departamentales, en el actual comportamiento (acciones) de las organizaciones, en su relación con los Social Media. En este proyecto, la definición de objetivos y su obligada e imprescindible alineación con los resultados conseguidos, lleva a contar con una estrategia de empresa (condición suficiente). A tal fin, puede resultar suficiente estimar posibilidades y oportunidades de vender, generar negocio, facilitar el uso del producto o promocionar la contratación del servicio y mantener  o incrementar la reputación de marca.
Como es coherente, será en el valor global de múltiples métricas donde se cuantifican los objetivos estimados (entendidas como previsiones). En paralelo, se utilizarán las herramientas que ayudan a tomar decisiones sobre los indicadores de rendimiento KPI´S de éstos y que, lógicamente, serán las mismas (acordes) que se utilizarán para verificar el grado de eficacia de las acciones ejecutadas.
La siguiente tabla, bien puede explicar la evolución desde una pirámide al embudo que supone contemplar las figuras desde la comunicación en 360º:

Piramide (ROI) a Embudo (IOR)
De la clásica pirámide de mando al actual embudo de conversión.

Partiendo del presupuesto de una estrategia general de empresa, que contemple integrar esta configuración para un Social Media Plan SMP), dicho documento tan singular como específico correspondería constituirse por primera vez – cuando menos – con la misma base conceptual de su correspondiente CMI. Una medida de puro sentido común que sorprende comprobar que no se acomete en muchos planes estratégicos de SMP. La mayor parte de las ocasiones, surgen de  suplantar planes directores corporativos e incluso al margen de “planes de marketing convencionales” (a los que convendrían complementar, dar soporte y en cuyo seno se deberían de consolidar).
Diseñar estrategias, ser capaces de medirlas a través de los CMI, corregir desviaciones y mejorar los resultados globales conforman un horizonte sobre el que volver a analizar, diseñar y  tomar decisiones estratégicas más consistentes y económicamente viables.

Gestión del Talento II. Equipos Hibridos Digitales: Motores del Cambio

Tras el adelanto, con una imagen en twitter, lo anticipado se convierte en un contenido a compartir…

Imagen de referencia - alternativa de Infografía
Fuente: raquelayestaran.com

Este post supone un paso más, dentro de mi línea de investigación y profesión actual, profundizando en la temática de Habilidades Directivas y Gestión del Talento (en Áreas digitales principalmente). Recordando que el objetivo es estimular a la Alta Dirección en la necesidad de contar con el apoyo de equipos multifuncionales  y transversales, que trabajen en diferentes tareas y respondan de forma única a su respectivo líder de equipo. Mientras este ha de ser capaz de integrar distintas disciplinas en una misma dirección. Hablamos de un complejo proceso que consiste en dirigir, administrar y negociar siguiendo una línea integrada. Contando con el respaldo de la Dirección de Área, estas actividades compondrán una sinergia que se traduce en planes de gestión sólidos e integrados para las Marcas.
Para ilustrar y definir los diferentes procedimientos puede visualizarse un esquema de la metodología de una Consultora:
Servicios clave que demuestran experiencia directiva y ejecutiva, tanto “en la línea” como en asesoramiento  al cliente. (Fuente: Join Forces)
Key findings, Experiencia directiva & ejecutiva, en asesoramiento al cliente. (Fuente: Join Forces)

Actualmente, resulta fácil encontrar a responsables de la gestión de organizaciones que avalan el papel relevante que tienen las Personas, tanto en el desarrollo como en el éxito de las mismas. Las variables de competitividad organizativa son, en gran medida, elementos vinculados al factor humano. Al guardar relación con sus habilidades, destrezas y competencias el capital humano cobra tal importancia que resulta  vital para las empresas gestionarlo de forma adecuada. Todo ello ha intensificado que el interés por la Gestión de las Personas haya crecido y que, cada vez más, se demanden puros especialistas en un área vital. Eso sí, liderados por responsables con un perfil más transversal, capaces de integrar nativos digitales con sistemas híbridos de medios tradicionales. “Aportar valor” es una virtud determinante a la hora de actuar, hoy por hoy, como Director.
Descrito el resultado general cabe concretar su aportación en las áreas de dirección estratégica digital. Especialmente en lo referido al desarrollo integral tanto de los conocimientos, como de las competencias de sus responsables. La consecuencia directa está en permitir una mejora valiosa en el proceso de consecución de los retos profesionales de sus equipos.
Un plus de optimización que puede jerarquizarse en cinco puntos:

  1. Comprender las claves del entorno, así como de los departamentos adyacentes, y los efectos que tienen en las campañas 360º, de las marcas.
  2. Obtener una visión estratégica global de la Dirección del Departamento y un foco de implementación basado en el liderazgo, la colaboración y la transversalidad de los equipos.
  3. Conocer las funciones y metas dentro de la organización y cómo pueden ser interrelacionarlas.
  4. Desarrollar las competencias directivas de forma individualizada para la gestión eficiente y eficaz, según objetivos, de los equipos en el ejercicio del liderazgo y en la toma de decisiones ganadoras. Es decir, aportar ventaja competitiva individual, global y un valor añadido como personas que trabajan para el mismo proyecto, tanto en la cadena de valor del área en la empresa, como en los planes aportados a las marcas
  5. Adquirir competencias y herramientas de Gestión del Cambio, para su implantación de forma exitosa y asentamiento en los respectivos teams y proyectos. Los ejes,  Estratégico y Táctico se desarrollarán simultáneamente priorizando y diferenciando entre la importancia del primero y las urgencias que atiende el segundo.

Para poderlos concretar en la práctica, existe un listado de aspectos que, apuntando a la innovación, plantean interesante distinciones sobre las que seguir avanzando:

Distinción de Coaching (Fuente: Pharmaretail - L'Oréal)
Distinción de Coaching (Fuente: Pharmaretail – L’Oréal)

Como puede apreciarse, la figura del entrenador se asemeja al perfil profesional del CEO, tal y como vengo manteniendo en post anteriores. Esto se debe a que se encuentran establecidas funciones como determinar objetivos, fijar metas y evaluar resultados de equipos que trabajan por proyecto. Como es lógico, considerando la asignación de tareas que ha realizado y que son acordes a variables internas de la organización. También a las externas de un entorno lleno de incertidumbre, que visualizar desde la cumbre de su puesto. En definitiva; marcar una estrategia soportada en una directriz única: gestionar el talento de las personas que participan den un proyecto, equipo, con el que alcanzar el logro del propósito empresarial.
Encargarse de un cometido tan relevante implica negociar entre diferentes niveles de discrepancia, apelando al sentido de la Innovación Colaborativa que lleva a reducir esfuerzos e incrementar resultados. Una técnica que se conoce como liderar en una sola dirección, perfeccionando la utilización de recursos, y aunando respaldos para obtener  ambientes que creen recompensas. Para ello se parte de un trabajo en equipo donde el alto nivel de compromiso y motivación de sus integrantes conduce a una retroalimentación. La fluidez de esta comunicación genera una corriente de liderazgo que justifica la inversión realizada en los Equipos Propios.
Esencialmente puede resumirse en las cinco líneas de un pentagrama que condensa las instrucciones de su actuación:

  • Integrando los nuevos perfiles de trabajo.
  • Asumiendo que los motores del cambio somos nosotros mismos, junto al equipo.
  • Organizando bien los procesos, definiendo quién los lleva a cabo.
  • Delimitando prioridades acordes a su valor, trascendencia e inminencia.
  • Diseñando ejes donde organizar mejor la información contenida en un Mapa Conceptual.

Algunas conclusiones provisionales apuntan a la máxima que da título a esta entrada: “somos motores del cambio de nuestros propios equipos”. Por tanto, debemos exigirnos transmitir mejor como lideres, ya que saber qué queremos es valioso e imprescindible para transmitirlo mejor a los equipos. Posteriormente se procurará generar engagement entre estos colectivos mediante fluidez transversal, no piramidal, participación y una aportación de ideas recopiladas en una dirección. Para ello es necesario la responsabilidad, implicación e involucración de todos los integrantes de la organización.
Ahora ya no es solo dirigir, sino liderar y conseguir alcanzar el Proyecto Meta confrontando filosofías, como las puntas de dos flechas que se encuentran en sentido contrario…

Añadir LEYENDA
Fuente: raquelayestaran.com

En Resumen: Sumar, aunar, sinergiar, aportar al mismo proyecto, Metas y objetivos compartidos.