Integración 360º

Hola a todos los followers de este Blog:

Junio supone un mes de cierre de semestre, en el mundo profesional, y de cuatrimestre en el terreno académico. Vivir entre ambos puntos y seguido, antes del periodo vacacional, implica hacer un balance a medio camino del ejercicio anual. Ah, pero antes de nada: MILES DE GRACIAS por contar con 1000 seguidores en twitter y porque mi última presentación en slideshare que hemos superado las primeras K  en views!!! Vamos con  un final de campaña en el que demostrar, con resultados, la eficacia &  eficiencia de un largo proceso en el que se hacen las cosas bien y maridadas.

1000 followers en twitter @rayestaran
“Ese final de campaña en el que demostrar, con resultados, la eficacia”.

Retomando mi aportación a unas reflexiones que siguen plenamente vigentes, la línea trazada en entradas posteriores hacia la integración lleva a una fusión de planteamientos. Más allá de conocidas dualidades on-off, digital-analógico, actual- tradicional… frente a posiciones enfrentadas está la oportunidad que surge de un sistema en crisis. Si a través del blended marketing proponía la necesidad de alinear objetivos, ahora es tan importante – como urgente – la prioridad de evaluar logros y efectos centrándonos en las personas – consumer centric -.

Raquel Ayestarán Crespo, integración innovadora.
La INTEGRACION RENTABLE comienza con una ASIGNACION INTELIGENTE de los RECURSOS que tiene la EMPRESA.

Cuando en enero abordé la Gestión del Cambio en Áreas Digitales hacía referencia a cinco aspectos puntuales al respecto del Consumer Centric Experience como hoja de ruta hacia la Gestión del Talento. A mediados del mes siguiente, en una segunda parte en la que desarrollé esta última competencia directiva, advertía sobre el complejo proceso que consiste en dirigir, administrar y negociar siguiendo una línea integrada. siguiendo una línea integrada y con Equipos de personal muy diversos en perfiles, tanto como el consumidor, diferentes targets y más complejo llegar a él. Ir de la práctica a la teoría es un ejercicio habitual para Profesores & Ponentes que se desenvuelven en niveles de Higth education así como, entornos complejos en los que aportar en los Programas de Desarrollo de Directivos: Escuelas y Universidades, requiere observar detenidamente una realidad cambiante. De la adaptación y anticipación que se le presupone a cualquier profesional de mi competencia, dónde la visión estratégica es el pan de cada dia,  se pasa a una permanente actualización y constante aplicación propia de líderes que configuran planes y estrategias – design thinking /  redising a partir de los KPI´s y datos obtenidos– . Entre razonamientos inductivos y metodologías deductivas está ese pensamiento innovador – por integrador -, que programa modelos de negocio rentables – business intelligence -. Como bien sabemos, a lo directivo para que resulte productivo hay que añadirle un control que se condensa en Cuadros de Mando.. Dónde la  efectividad Directiva a partir de una pantalla toma decisiones.

Efectividad Directiva
EFECTIVIDAD DIRECTIVA con base en el Consumer Centric Experience

En un tercer post, para finalizar el primer trimestre de 2014, apuntaba una secuencia (Efectividad > Eficacia > Eficiencia > Efectos) como interesante apuesta en un nuevo intento de organizar objetivos, decisiones, actividades y resultados. Jerarquizar todos ellos, para poder continuar descendiendo desde la Alta Dirección hasta la ejecución del día a día, me permitió adentrarme en el Branded Content. Su correcta traslación a la noción de Transmedia significó poner el enfoque en aspectos específicos y juntar la trayectoria de las marcas con los caminos de consumidor omnicanal: hablando el mismo idioma que el cliente. En mayo, tal y como había hecho en febrero, amplié el tema principal de este protagonismo otorgado por las empresas a sus compradores – customer journey -. Puede hablarse, en el entorno corporativo privado e institucional público, de un fenómeno similar al respecto de stakeholders o públicos que toda información convierte en audiencias. La comunicación actual, con sus dispositivos electrónicos, añade una interactividad en tiempo real que deriva en una serie de variables de grandes implicaciones. En suma: integrar modelos de negocio inteligentes que incentiven compradores.

Rendimientos Transmedia
La EFICIENCIA COMPETITIVA del TRANSMEDIA: rendimientos que generan efectos.

Quizás sea oportuno indicar que los Rendimientos Transmedia, a los que alude la leyenda de la imagen, surgen a partir de esa Persona, ese consumer centric – como apoyo al paid y al owned media -, lo que permite conseguir el ansiado earned. Tras resumir en un par de párrafos las referencias más relevantes, y tratando de ser consecuente con mi línea de investigación (así como lo que aprendo en consultoría), las aplicaciones actuales que cualquier tiene en su móvil son todo un indicio. De los millones de usuarios conectados que buscan, comparten y comparan información – sin -, hay que prestar atención a los que asesoran o aseguran su decisión de compra de producto o contratación de servicio. Esta confirmación de su conversión en públicos interesados por una marca es la respuesta definitiva a la estimulación publicitaria (incluso promocional) recibida, y que se transforma en el impulso financiero que necesita la empresa para garantizar su existencia. ¡Muy pronto publicaré la entrada que desarrolla la infografía completa! De momento, esta última pieza actualiza los 6 meses de Post que llevamos en 2014 y lo más importante  y mi Valor Añadido o USP…

SU INTEGRACIÓN.

Un guiño de complicidad para todos los que nos encontramos en @rayestaran, blog y slideshare, y que cooperamos en una Comunidad de MK 360º con integración digital.

User Centric como Interacción Interactiva
Integración + innovación + Interactuación = IntelInnovactiva

 

Además de innovadora, la integración es interactica: 360º. Si lo es el Consumidor y la Persona porqué no las Campañas.

 

Cuadro de Mando Integral & Resultados

Cuadros de Mandos Integrales
Cuadro de Mando Integral = Organizativo, Estratégicos, Departamentales y operativos.

La visión que, en distintas pantallas, se tiene del cumplimiento de una misión empresarial se contiene en un Cuadro de Mando Integral (CMI). Una representación gráfica que permite, en tiempo real, controlar y supervisar el logro de Objetivos parciales: a largo o medio plazo y asignados a cada Departamento. En este sentido, hablamos de un CMI como de una herramienta de gestión propia de técnicas directivas que contribuyen a la toma de directrices estratégicas. Es, en la implementación de estas decisiones, de donde se va a obtener una información puntual y periódica sobre el nivel de consecución de distintos parámetros – financieros, de producción, comerciales… -, que previamente han sido contemplados en un Plan Director. Gracias a los indicadores de desempeño del proceso que se han fijado para cada etapa, en sus distintas fases pueden realizarse ajustes que midan los efectos del día a día y permitan tomar medidas sobre su eficacia o eficiencia. Todo ello para conseguir el máximo propósito que es la Rentabilidad de la Organización o Institución.

Partiendo de una observación de índices de alto valor informativo, se pueden vislumbrar señales o sospechar síntomas de correcto o mal funcionamiento del sistema. De ahí la importancia que tiene establecer una jerarquía que viene dada por cuatro categorías básicas de CMI.

  1. CMI-Organizativo. Es el más global, concluyente y definitivo al proporcionar una perspectiva general de la consecución de Objetivos Institucionales, Corporativos y/o Empresariales
  2. CMI-Estratégicos. Definen los valores esenciales de la organización en relación con su Misión y Visión a largo plazo. Por esta razón serán coherentes con la Cultura de la Empresa o Institución, pública o privada, y son la base de su Comunicación.
  3. CMI-Departamentales. Delimitan los objetivos básicos asignados a cada área, de una manera coordinada y buscando sinergias entre ellas. En suma, útiles son los para la gestión del cambio (innovaciones en la organización), en periodos breves de tiempo.
  4. CMI-operativos. Por su naturaleza táctica son el reflejo de cifras y porcentajes en instrumentos de medición. Gracias a diversas aplicaciones informáticas se recopilan las consecuencias directas y circunstancias cotidianas de órdenes, instrucciones e indicaciones de rango superior: la materia prima del imprescindible reporting.
Tabla para un Cuadro de Mandos Integral
De los Objetivos a la Rentabilidad expresada en términos de Resultados.

Definidos brevemente, de cada uno de ellos cabe hacer una descripción elemental que, a su vez, dé una idea de su complejidad. Determinar un grado de rentabilidad requiere de unos conocimientos y una experiencia que para nada son comparables a la hora de analizar unas respuestas positivas o negativas. Esta es la diferencia esencial entre un CMI de un CEO y un Dashboard de un Community Manager, entre un Alto Directivo y un Becario, ya que discurren entre argumentos, razones o motivos radicalmente diversos:

  • CMI-O. Contiene indicadores determinantes ya que miden el impacto de cada actuación institucional sobre el entorno de esa Organización. Refleja su actividad interna y las consecuencias de sus actuaciones – económicas y sociales– en los calendarios de ejercicios contables. A título de ejemplo, evalúan las huellas que facilitan sus gráficas a la Alta Dirección con el formato de métricas financieras o no financieras:
  • Cuantifican objetivos que reflejan el Beneficio de una Organización.
  • Recogen los derivaciones de múltiples estrategias de su Plan Director.
  • Monitorizan la permanente actividad del Modelo de Negocio.
  • CMI-E. Al fijar los itinerarios principales en hojas de ruta, su relevancia está en permitir conocer las desviaciones que se están produciendo en las previsiones. En ellos se producen las constataciones o advertencias de riesgos inminentes que están teniendo, en la puesta en práctica del cronograma, las estimaciones teóricas. Al no haberse realizado desde la intuición y sí desde la información documentada, descubren la pertinencia del criterio así como del estilo de dirección a aplicar. Un caso concreto puede ser el relativo a la Planificación de Recursos Humanos en relación al nivel de temporalidad de las contrataciones.
  • CMI-D. Debido a que son específicos para cada área de la organización, desde su estructura de jefatura de mandos intermedios a la labor supervisión de controladores indican el grado de cumplimiento de un objetivo en relación con los costes previamente establecidos. Por ejemplo, la relación entre el éxito de un plan de formación y los recursos utilizados.
  • CMI-o. Conocidos como Score Dashboards sus minúsculos detalles llevan asociadas numerosas tareas y rutinas técnicas propias de horarios. El data mining que supone localizar, evaluar y reportar cada respuesta positiva o negativa supone clasificar y calificar cada efecto en sitios físicos y lugares virtuales. Es decir, las secuelas inmediatas de cada actuación (evento) de los planes de acción.

Bajo este punto de vista, la noción de dashboard, se puede convertir en un CMI global donde podemos representar muchos objetivos que indican cómo va la estrategia propuesta. Los indicadores de rendimiento o  KPIs, son la contribución de cada canal a si los objetivos, se van cumpliendo o no. Ello permite una correcta medición de la estrategia y evaluar los objetivos, y si existen desviaciones con respecto al objetivo global.

En un escritorio de cualquier ordenador, dependiendo de las autorizaciones de acceso a sus sistemas operativos, se puede delimitar un valor de eficiencia (rentabilidad) sopesando los ratios de eficacia (en función de cada asignación de responsabilidad). Hablaríamos en términos de la reputación de una corporación o empresa– brand equity -, del prestigio de sus marcas o servicios – brand experience -, de la identidad basada en la calidad de sus productos o referencias – brand association – y de la imagen que, finalmente, percibe e interpretan de todo ello los ciudadanos, sean o no clientes o usuarios – brand content -.

La secuencia Efectividad > Eficacia > Eficiencia > Efectos puede ser una interesante propuesta en el intento de organizar objetivos, decisiones, actividades y resultados. Todo ello con el fin estratégico de conocer si  las métricas del modelo de negocio se corresponden con el Plan de la empresa en su conjunto. Un reto tan esencial parece ser todo un desafío para las empresas lo han conseguido. Todo ello añadiendo que ahora es fundamental, alinear objetivos empresariales tradicionales con los digitales.

Ésta aproximación más científica que empresarial, se enfrenta al reto de integrar directrices estratégicas globales y departamentales, en el actual comportamiento (acciones) de las organizaciones, en su relación con los Social Media. En este proyecto, la definición de objetivos y su obligada e imprescindible alineación con los resultados conseguidos, lleva a contar con una estrategia de empresa (condición suficiente). A tal fin, puede resultar suficiente estimar posibilidades y oportunidades de vender, generar negocio, facilitar el uso del producto o promocionar la contratación del servicio y mantener  o incrementar la reputación de marca.

Como es coherente, será en el valor global de múltiples métricas donde se cuantifican los objetivos estimados (entendidas como previsiones). En paralelo, se utilizarán las herramientas que ayudan a tomar decisiones sobre los indicadores de rendimiento KPI´S de éstos y que, lógicamente, serán las mismas (acordes) que se utilizarán para verificar el grado de eficacia de las acciones ejecutadas.

La siguiente tabla, bien puede explicar la evolución desde una pirámide al embudo que supone contemplar las figuras desde la comunicación en 360º:

Piramide (ROI) a Embudo (IOR)
De la clásica pirámide de mando al actual embudo de conversión.

Partiendo del presupuesto de una estrategia general de empresa, que contemple integrar esta configuración para un Social Media Plan SMP), dicho documento tan singular como específico correspondería constituirse por primera vez – cuando menos – con la misma base conceptual de su correspondiente CMI. Una medida de puro sentido común que sorprende comprobar que no se acomete en muchos planes estratégicos de SMP. La mayor parte de las ocasiones, surgen de  suplantar planes directores corporativos e incluso al margen de “planes de marketing convencionales” (a los que convendrían complementar, dar soporte y en cuyo seno se deberían de consolidar).

Diseñar estrategias, ser capaces de medirlas a través de los CMI, corregir desviaciones y mejorar los resultados globales conforman un horizonte sobre el que volver a diseñar y  tomar decisiones estratégicas más consistentes y económicamente viables.