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Tras publicar el mes pasado un post sobre adsumers, su continuidad adelantaba el contenido del siguiente en este mes de marzo. Antes de iniciar la Semana Santa, con sus merecidas vacaciones para todos, he encontrado el tiempo necesario para terminar de organizar algunas notas sobre las que he trabajado en anteriores jornadas.

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Conocimientos que surgen de determinaciones efectivas: Business Intelligence.

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“La liquidez, ¿brota de la simple disposición de efectivo?”.

Una sencilla cuestión da pie a descender un peldaño más en la inteligencia del negocio. Especialmente en aquellos modelos de empresas acuciadas por el día a día, lo urgente, por la falta de crédito – financiero – y de solvencia – económica – que les permita acceder a dicho recurso. La mayor parte de las Teorías se resquebrajan desde los pequeños detalles de la evaluación inicial. El estado de la cuestión, la que atañe a cada organización, determina el control más o menos exhaustivo de ciertas partidas que resultan claves. Esas cuentas que todo manager tiene siempre a primer golpe de vista, tanto si se trata de clientes como de proveedores. Cualquier variación significativa se traduce en un ajuste del rumbo fijado por la Dirección y en un cambio de sentido en la supervisión. La falta de dirección estartégica clara, o proyectos urgentes,  suelen tener nula efectividad.

En la toma determinaciones, propia de este nivel de gestión del conocimiento en relación con la noción de Business Intelligence, los datos resultan clave. Tanto los producidos en su origen por la empresa como los que se van a explotar comercialmente, almacenar informáticamente, analizar estadísticamente y, por último, interpretar en tiempo real en cuadros de mando. La inteligencia va pasando por sucesivas transformaciones, según su naturaleza, y pasan desde la creatividad de un insight hasta la artificialidad con la que se delimitan responsabilidades en Marketing. Es decir, revisando lo que he tratado sobre big data, su impacto se constata en la cúspide del ámbito organizacional – corporativo -, en el empresarial, en el de marca y en la base de cada producto y/o servicio – operativo -. Toda la compañía está implicada en la información que se extrae a través de cada informe y, simultáneamente, se beneficia de ella. Sin lugar a dudas: de este conocimiento se obtiene una inteligencia competitiva (ideal para la planificación estratégica).

Resulta todavía más significativo que, todo lo anterior, esté aportando innovadoras pautas en la segmentación de clientes. Más precisa en lo relativo a satisfacer sus necesidades reales. La eficacia de las campañas será mayor al dejar de cuantificar variables “ociosodemográficas” y centrarse en proponer ofertas personalizadas a consumidores más exigentes. Dejarse de intentos, de inventos ensayo-error, y estudiar iniciativas e inquietudes una por una. De los patrones de comportamiento a los modelos estadísticos de valor hay este salto tecnológico. Otra cosa es que el actual sistema esté a la altura de las circunstancias: “Porque entonces podremos convertirla en conocimiento con el que poder tomar decisiones. Pero no todos los datos me van a servir; algunos son relevantes para saber algunas cosas y otros no…”. Toda una invitación a consultar una información general que se convierte en un artículo de fondo. Y es que “la revolución económica que promete el análisis de grandes cantidades de datos se enfrenta al reto de que la infraestructura sea capaz de seguirle el ritmo”.

Es en las transacciones cotidianas, en la operativa diaria donde la búsqueda de la eficiencia se atasca. Como decía el gran Tom Peters, “demasiada conversación, poca acción” se convierte en el problema nº1 de las empresas. En esta línea, la rapidez en aprender de los fallos es el aliado más rentable para una evaluación táctica de diferentes modos de proceder. Algunas dificultades, apuntadas en los ratios de conversión, son un mero indicio de cuestiones menos complejas de lo que parecen. Posiblemente, informes interactivos sobre bases de clientes – que cumplan requisitos específicos – generen un filtro selectivo que supere la representatividad muestral utilizada hasta el momento. La relación de los compradores con ciertas marcas es toda una pista que pone en tela de juicio las tendencias de moda. Se trata de observar respuestas, sí, también de medir resultados, pero sobre todo de diseñar técnicas – con sus correspondientes herramientas – para mejorar la satisfacción real del cliente.

 

Este tipo de conocimiento, al que podemos llamar “inferido” – para nada deducido – se puede probar en un prototipo antes de implantarlo. Limitando las variables del negocio, al igual que los ratios de las fuentes de datos: distinguiendo los que se obtienen de los que compondrán la materia gris tras producirse cada feedback. Aunque suene extraño, hacer sólida una creatividad líquida que facilite alternativas. En mensajes publicitarios, en las historias del branded content o en las diversas formas que cobran los guiones transmedia (que abordé en la primavera de 2014) .

Aludir a la experimentación experiencial, a la excitante emocionalidad o a explicitas expectativas son acciones tácticas que siguen funcionando para categorías de productos concretas pero, no en las áreas de calidad querequieren de un marketing con fundamentos en los conocimientos y sobre todo, de una administración inteligente que los dirija en la dirección rentable: orientada a problemas concretos, alineada a la integración y análisis de información de áreas de negocios concretas. Cada en su nivel jerárquico, dando pie en noviembre a la eficiencia productiva de tácticas rutinarias… los que me conoceis ya sabeís a que me refiero, alinear onbetivos e integrarlos en todo el Plan de Mk y Comunicación.

Es sencillo: ¿qué caso prácticos se están produciendo en el que la gestión del conocimiento esté alimentando un activo como es la información corporativa o la comunicación de marca? Parece que aprender a gestionar de forma eficiente es caro y procedemos a ahcerlo de forma eficaz… Ambas serían mas rentables a medio, largo plazo…solo es una opinión.

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